浦发银行长沙分行营业网点转型
第2章浦发长沙分行营业网点转型环境分析
2．1浦发银行长沙分行概况
浦发银行长沙分行(以下简称长沙分行)成立于2004年6月，是总行设立的第
23家直属分行。分行内设行长室、办公室、资金财务部、财务会计核算中心、审
计特派办、风险管理部、授信审查部、信息科技部、运营管理部、运营作业中心、
信用运营中心、公司银行业务管理部、公司银行产品部、中小企业经营中心、公
司银行贸易金融部以及个人银行发展管理部、个人信贷部、财富管理部、银行卡
渠道部等4个主要业务条线和19个部室。
2009年末，长沙分行资产总额近300亿元，各项存款总额220亿元，各项贷
款余额150亿元；累计发放各类贷款1500亿元，累计办理票据贴现1000多亿元，
国际结算量超过20亿美元，为客户理财超过1000亿元；已经和省内80％以上的知名和重点企业建立了良好的合作关系，培育优质高端客户近万户，业务触角覆
盖三湘四水。
至2009年末，长沙分行已有正式员工349人，平均年龄31．3岁，其中本科以
上文化占比75．65％，按照专业分工，公司和个人银行两个条线营销人员170人，
占比48．71％，运营条线员工96人，占比27．51％；拥有一支年轻化、专业化、知
识化的高素质队伍。但作为营业网点产品销售和个人客户维护的专业化理财经理
较少，全行2个贵宾理财中心，12个营业网点，仅24名理财经理，如何整合资源，
提高柜台人员的综合素质，形成网点销售服务一体化是本课题研究的重点。
其中财政一般预算收入246．33亿元，增长19．8％。财政一般预算支出314．08亿元，
增长20．5％。长沙GDP总量在全省的占比为29％，比上年提高2．1个百分点，人
均GDP为全省的2．8倍，经济总量在长株潭三市中的占比达68．O％，比上年提高
2．3个百分点。全社会固定资产投资、社会消费品零售总额、一般预算收入和规模
以上工业增加值占全省的比重分别为31．7％、31％、29．1％和27．30％[24]。
抽样调查资料显示，长沙市全年城镇居民人均可支配收入20238元，比上年
增加2348元，比上年增长13．1％；在城镇居民家庭可支配收入中，人均工资性收
入按从业人数计算同比上升17．2％；人均经营性收入按从业成员计算同比上升
26．5％。城镇居民人均消费性支出15020元，增加2374元，增长18．8％；服务性消
费支出4637元，增长27．2％；城镇居民恩格尔系数为32．4％。在城镇居民消费分
类中，食品消费增长4．9％；衣着消费增长15．6％；设备用品及服务消费增长45．9％：
医疗保健消费减少3．4％；交通和通讯消费增长56．7％；居住消费增长19．4％；教
育文化娱乐服务消费增长26．8％；杂项商品和服务消费增长3．1％。城市居民年末
每百户家庭拥有家用汽车14．75辄家用电脑66．5台，接入互联网的计算机42台。
人均住房建筑面积29．27平方米。受国家减免汽车购置税等政策影响，全市汽车类
零售额同比增长44．5％。旅游经济快速增长。全年共接待旅游者3894．5万人次，
同比增长18．1％；完成旅游收入355．8亿元，同比增长18．5％【24】。
从以上统计资料可以看出，随着长沙市社会经济的发展和城镇居民可支配收
入的提高，长沙金融机构个人银行业务面临良好的发展机遇，个人客户己成为目
前我国金融市场竞争的焦点【251。如何对个人客户加以区分以采取多元化的服务策
略，已成为浦发长沙分行客户关系管理的基础问题之一。
从金融机构业务发展情况来看，2009年末，全市各金融机构各项存款达到
5325．84亿元，比年初增长1456．62亿元，同比多增855亿元，增幅达到37．6％，
其中城乡居民储蓄存款余额1881．32亿元，比年初增加386．39亿元；各项贷款余
额5200．76亿元，比年初增长1409．01亿元，同比多增746．8亿元，增幅达到37．2％，
比上年大幅提高近20个百分点；其中短期贷款余额1201．37亿元，比年初增加
104．24亿元，中长期贷款3751．76亿元，比年初增加1215．73亿元。总体来看，2009
年长沙市的存贷款增长率双双超过37％，并且均高于全省的增长率。与此同时，
长沙金融市场的竞争格局也呈现新的态势：一是市场再添新的参与者，2009年先
后有广发银行和北京银行正式开业，华夏银行则进入实质性筹建阶段；二是各股
份制银行纷纷加大异地扩张的步伐，继招商、浦发、兴业、中信开设异地支行后，
2009年光大、民生和长沙银行先后也开设了异地支行，其余几家则积极筹备第二
家异地支行【241。
以上数据可以看出，长沙市个人金融资源丰富，居民储蓄存款呈持续上升态
势，年末余额达1881．32亿元；但随着各家银行纷纷进驻长沙，银行金融机构的竞
争更加激烈。注重收集客户信息，并进行充分的数据挖掘、分析和创新服务，设计
出个性化、高附加值的金融产品，为客户提供完善的金融服务，已成为现代商业
银行的核心任务之一【¨¨。
2．2．2长沙市中小股份制商业银行经营情况
至2009年末，长沙市已有中、农、工、建、交“五大行"以及招商、浦发、
光大、兴业、中信、邮储、民生、长沙、北京、广发等lO家中小股份制商业银行。
2009年末，长沙市拥有中小股份制商业银行8家，营业网点86家；除新进入的广
发银行和北京银行外，其余各家银行均在长沙以外开设了异地支行。
2009年末，8家中小股份制商业银行存款总量为1225．34亿元，比年初增加
468亿元，增幅达到64．56％。从存款总额看，招商银行以300亿元排第一，兴业
银行以221．56亿排第二，中信银行和浦发银行则分列三、四位，且存款差距不到
10亿元。从存款增量看，招商银行以107．64亿元居首，浦发银行则以70．84亿元
排增量第三；从市场份额看，8家银行在长沙本土市场的占比为1 8．73％，比年初
提高了2．79个百分点；除中信银行外，其余7家银行市场份额均有提升，其中民
生银行表现突出，比年初提高了1．39个百分点，浦发银行市场份额则突破了3％达
到3．09％，比年初提高了0．43个百分点。
2009年，在湘各股份制银行开设异地分支机构的举动逐渐呈加速态势。从先
后落子株洲，到渐次把目光投向湘潭、衡阳、郴州等地，股份制银行的异地支行
布局大有星火燎原之势，除新开业的广发和北京银行外，其余6家银行目前均开
设了异地支行。年末6家银行异地支行存款量合计为88．72亿元，占6家银行存款
总量的6．7％。
从经营成果情况来看，除年内新开业的广发和北京银行出现账面亏损外，其
余银行均有超过亿元的账面利润。与2008年相比出现负增长的有招商银行和浦发
银行。开业以来一直以盈利能力见长的浦发银行长沙分行账面利润排名由2008年
的第二位下滑到2009年的第五位，经营效益和资源效率下降。
从以上数据分析可以看出，随着竞争的加剧，浦发银行长沙分行面临经营业
绩滑坡和利润下降的困境，如何整合资源，开辟新的利润增长点，形成相对竞争
优势是浦发银行长沙分行的必然选择，而营业网点转型是其中最有效的途径之一。
2．2．3长沙金融同业营业网点竞争状况
如表2．8所示，浦发银行长沙分行自2004年入湘以来，在业务发展的同时，
加快了营业网点的开设，特别是2009年先后增设了五家营业网点，使网点机构数
达到12家，基本覆盖长沙主城区，但与竞争者相比，仍不具备营业网点的渠道优
势。
2．3浦发银行长沙分行营业网点转型内部条件分析
浦发银行长沙分行营业网点实现由“支付结算型"向“销售服务型"转变，
由“成本中心”向“利润中心"转变具备如下内部条件：
(1)总、分行战略转型的现实需要。
浦发银行总行已于2004年启动向零售银行业务转型的改革，要求零售银行业
务要具备差异化的竞争优势，专业化的竞争能力，国际化的竞争视野，全面实施
以“客户先导、业务均衡、创新驱动和综合经营”为核心的转型战略，为客户提
供差异化、有价值服务的能力。2009年，进一步提出全行运营科技条线要清醒地
认识到当前所面临的新形势、新任务，特别是国内银行业转型的全面提速，对运
营工作提出了新的要求，各商业银行正加快谋求从传统的“融资中介”和“支付
中介"，发展成为既要提供资金和支付业务，更要提供投资理财、清算托管等业务
的“综合服务中介"。这种变化要求运营部门在深化传统支付结算工作的同时，要
查找自身潜力，激发内在动力，拓宽银证、银基、银保等跨市场的存管、清算服
务领域，要用“新思维、心服务"支持多元化金融产品的研发与销售。总行战略
转型的要求，迫使分行必须以总行保持一致，加快改革步伐，加大对零售银行投
入的力度，以形成区域特色和核心竞争力。
(2)前期门市业务流程改造的成功经验。
自2005年以来，长沙分行实施的门市业务流程改造，解决了业务流程、功能
分区、队伍建设和优质服务的问题，提高了业务办理效率，减少了客户排队等候
时间；同时，培养了一批具有“AFP"和“CFP"资格的中国金融理财规划师和国
际金融理财规划师，营业网点员工的职业方向感明显增强；同时，也经受住了近
年来资本市场变化和国际金融危机的考验，对客户需求的把握能力进一步增强。
(3)大部分员工认识到改革的紧迫性。
总行新的5年战略规划的制定和长沙分行推行的系列改革，使全行员工认识
到零售业务的发展是银行业务转型的关键，特别是随着信息技术的发展，在银行
业务处理上，越是集中处理，越是rr化，越能减少成本【271。建立后台事务处理中
心或“作业工厂"，把很多业务集中到一块，实现业务处理流水线和后台技术支持
集中化的步伐越来越近，前台将主要用来进行客户服务和销售，后台处理账务【28】。
大部分员工已认识到这种趋势和改革的紧迫性。
(4)浦发银行长沙分行的发展赢得了员工的信赖。
浦发银行长沙分行自成立以来，业务发展迅速，内控管理严谨，2006年、2007、
2008年连续3年人均创利120万元，居全市金融行业第一；连续3年被湖南省银
监局评为唯一的内控管理一类行；2009年，分行公司银行业务、个人银行业务双
双进入总行“十佳分行"；员工收入逐年增长，人均收入在长沙市金融系统名列前
茅。纵观长沙分行5年的发展历程，离不开与时俱进的不断变革和创新，全行员
工对于长沙分行的变革和创新高度认同，并信赖管理层作出的决策。
(5)浦发银行长沙分行组织机构灵活，相对扁平。
由于银行是实行一级法人，授权经营的模式，相对而言给予了一级分行较大
的自主经营权，加之长沙分行已按总行整体改革的要求，于2007年全面实施事业
部制的组织架构改革，推行条线管理、条块结合的模式，全行机构相对扁平。提
高网点单产，提升综合收益，既是发展的需要，也是发展的必然选择。
(6)一把手接受新事物快，推动能力强。
浦发银行长沙分行一把手接受新事物快，鼓励创新，能听取员工对业务发展
有益的建议，对全行业务发展和变革创新推动能力强，在浦发银行长沙分行班子
和全行员工中树立了一定的威信。
2．3．1营业网点转型的优势(Strengths)
经过多年对营业网点的系列改革，长沙分行营业网点转型具备如下优势：
(1)率先实施高低柜分离。
2005年8月，为改善客户排队的现象，增强客户满意度，浦发银行长沙分行
派出人员，对营业网点现场进行了一个月的持续调研，通过观察营业网点现场业
务办理情况，访谈营业网点现场办理业务的客户和内部员工等方式，率先在长沙
同业实施了高低柜分离，即高柜办理现金业务，低柜办理开销户等业务，并引入
叫号机有效分流客户。此举，大大缩短了客户办理业务的排队等候时间，赢得了
客户的赞许。
(2)率先建设理财经理队伍。
通过对客户需求的调研，长沙分行发现客户的需求已不再停留在简单地办理
存取款业务上，越来越多的客户在低柜开始咨询基金、保险、股票等投资理财业
务。由此，为应对客户需求的变化，长沙分行于2006年6月启动了理财经理队伍
建设，采用内部培养和外部招聘的方式，将表现优秀的员工进行理财师专业培训，
考取AFP、CFP资格(即中国金融理财规划师和国际金融理财规划师)后，进入低柜
工作，除开户外，主要为客户提供投资理财规划服务，以充分满足客户需求。
(3)率先导入6S现场管理和标准化服务规范。
为进一步改善营业网点的服务和管理，2007年3月，长沙分行借助总行推广
6S现场管理的契机，以候家塘支行作为试点单位，将6S现场管理与标准化服务规
范相结合，根据客户进入营业网点现场的动线和需求，构建了营业网点员工标准
化服务规范和“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全"的6S现场管理标准，并
制作和拍摄了培训宣传片在全行推广。
通过以上三项措施，长沙分行营业网点现场管理得到了极大的改善，营业网
点员工在服务意识、服务水平、业务技能等方面均获得了提升；2006年，长沙分
行营业部被中国银行业协会评选为“全国文明服务示范单位"；2007年，长沙分行
荣获总行“服务卓越表现奖"的荣誉称号；2008年，长沙分行有三家支行被中国
银行业协会评选为“全国文明服务示范单位"，为湖南金融界之最；在长沙市统计
局民调中心组织的针对长沙地区股份制银行的客户满意度和忠诚度调查中，长沙
分行客户满意度名列同业第一。2009年，长沙分行营业部等三家网点被评为2009
年度中国银行业文明规范服务“百佳”和“千佳"示范单位，在同业和社会各界
树立了良好的口碑。
2．3．2营业网点转型的劣势(Weaknesses)
经过系列改善，浦发银行长沙分行营业网点服务状况得到了极大提升，但营
业网点员工服务的主动性和销售业绩并没有显著改变；分层分类的客户关系管理
没有建立；营业网点员工特别是综合柜员仅满足于一般业务的无差错办理；大堂
经理仅满足于客户引导和大堂秩序的维护；理财经理因薪资待遇与综合柜员相近
没有销售的动力。通过深入研究和内部调研，发现长沙分行在营业网点转型上存
在如下劣势：
(1)思想认识问题。几十年来，中国银行业综合柜员习惯于仅办理结算业务，
若谈到销售，往往以担心业务会出差错为托辞而消极拒绝，甚至连简单的递送产
品宣传资料也未形成习惯，更谈不上与客户主动交流和推荐产品【291；大堂经理、
理财经理认为自己从事网点销售工作而薪资待遇与综合柜员相近，销售的业绩与
待遇无关，以至于对产品的销售没有积极性，满足于做好客户咨询工作。
(2)体制机制问题。浦发银行长沙分行营业网点员工的薪资待遇在长沙属于领
先水平，但存在“吃大锅"的现象。依总行薪资体系之规定，员工每年均享受工
资普调且年底依职级分配绩效工资的待遇。对于营业网点员工，虽有考核指标但
其薪资待遇主要与业务量和结算质量挂钩，没有与销售业绩直接挂钩；同时，如
建立与产品销售挂钩的机制，管理者也担心员工的“侵略性销售"而给客户带来
危害。
(3)客户维护问题。虽然浦发银行长沙分行组建了理财经理队伍，成立了贵宾
理财中心，但由于理财经理的不足、激励机制的不到位和客户分层、分类服务体
系未构建，导致贵宾客户、优质客户维护工作不力；而这部分客户恰好是产品销
售的主要对象，也是客户提升的基石。
(4)人力成本问题。由于综合柜员业务技能单一，只能将会计结算业务与现金
结算业务分开办理，故浦发银行长沙分行每增设一家支行，运营条线需增加7名
员工。浦发银行长沙分行作为一家2004年成立的次新行，有网点规模扩充的欲望，
然而，增人不增效的现实(主要增加运营人员而不销售产品)，将导致营运成本和人
力成本的不断提升而降低利润，进而将挤压中层骨干和一线销售员工收入下降而
人才流失。
(5)条线合作问题。因浦发银行长沙分行沿用总行事业部制的组织架构，实行
条线管理，各业务部门在各司其职的同时，有各自为阵的现象，存在“多一事不
如少一事”的心理，较少全面考虑业务整体发展和成本降低。同时，在要求减少
综合柜员或提高销售时，因威胁到已有的权利关系而与运营条线时起冲突，甚至
遭遇到运营条线的抵制。
(6)有限变革问题。虽然浦发银行长沙分行自2005年8月起，就对营业网点
进行持续改善，但只注重了对营业网点现场环境、业务流程、服务规范等系统的有限变革，而对造成上述更大系统的营业网点内、外问题没有配套解决办法，特
别是体制、机制建设，而使营业网点现场销售变得无效；员工服务呈现被动化趋
势。
综上所述，为进一步提升营业网点的服务主动性和销售积极性，将现有营业
网点由支付结算中心转变为销售服务中心和利润中心，需要对营业网点
持续改进。
2．3．3长沙分行营业网点转型的机遇(Opportunities)
通过调研发现，浦发银行长沙分行营业网点转型存在四个方面的机遇：
(1)高层重视。
2009年初，浦发银行吉晓辉董事长在全行工作会议上表示：个人业务、资金
业务、中小企业业务以及各类中间业务，是全行推进发展方式转型、实现可持续
发展的战略性业务，全行上下要高度重视。要通过加强经济资本考核和管理，推
动全行加快创新和转型步伐，加快业务结构、客户结构和收入结构的调整，以较
少数量的资本支撑更大规模的发展。
浦发银行傅建华行长在2009年全行战略管理会上提出：要紧跟机构布局和队
伍扩张的步伐，延展客户定位，扩大大众客户覆盖面，提升网点效能和人均效能，
提升个人业务竞争能力，形成向劳动要效益的新思路；同时，对实施网点转型、
提高网点销售能力、提升网点效能提出了更明确的要求。
浦发银行徐海燕副行长在2009年年中工作会上指出“首先必须重视发挥网点
这一银行最重要的销售渠道作用，加强个银与运营部门的协同配合，通过体制和
机制的完善激发柜面和客服人员的坐销能动性，使之由简单、被动地提供服务提
升到体系化地主动销售产品和提供专业化金融服务。
浦发银行已经从最高决策层面确定了个人业务作为全行发展方式转型、实现
可持续发展的战略性业务；并且将通过考核和管理实现个人业务的快速发展；同
时，明确了网点在个人业务中作为最重要营销服务渠道的地位。
(2)客户需求的变化。
随着省会城市——长沙城镇化进程加快，居民可支配收入不断增长，中产阶
层和富裕阶层的金融服务需求不再是单一的存储结算，越来越多的客户需要更专
业的顾问式金融服务和更尊贵的用户体验，为重要客户在网点设立专门的服务区
域并配备专业的理财经理、快捷的电话银行、专门的网上银行和服务于细分客户
群的专业销售团队等等，将为浦发银行长沙分行带来更多的优质客户，拥有可持
续的客户，才能带来可持续的业务和效益。
(3)金融产品的多元化和综合化。
客户需求的变化，引导金融行业创新步伐加快，银行金融产品进入多元化和
综合化时代。所谓金融产品多元化，是指数量极其繁多、品种极其丰富。如目前
零售银行主要产品分为8大类，依据附加程度和对银行的利润贡献，依次是基本
账户、储蓄、保险、直接投资、消费者信贷、信用卡、基金和抵押贷款，基本覆
盖了各个领域，这8大类产品加上每一类横向的系列组合，就将达到几百种。所
谓综合化，是指银行通过多种渠道向客户全面交叉销售银行保险和资本市场的产
品。一方面通过银行平台进行多种金融产品的交叉销售，如卖基金、卖保险、卖
．31．浦发银行长沙分行营业网点转型研究
股票；另一方面创新更多的商业银行的产品，如资产证券化、主动负债和金融债
券。特别是交叉销售已成为近几年银行业发展中快速提升业绩的重要渠道。【30】
(4)银行业务处理的规模化、集中化。
计算机的应用给银行带来变革，特别是给零售银行带来革命性的变革。计算
机能集中大规模地处理数据，所以与批发业务相比，零售银行通过信息技术更有
利于规模化和集中化。办理零售业务需要机构，需要人，需要技术，需要营销成
本，需要规模和集中，因此，在业务处理上，越是集中处理，越是IT化，越能降
低成本。浦发银行总行正在进行“小前台，大后台”的系统改造和“新一代业务
流程系统改造”，其目的就是建立后台事务处理中心或称之为“作业工厂"，把很
多业务集中到一块，实现业务处理流水线和后台技术支持集中化，这种结果就是
释放前台员工的生产力，要求前台做服务、做营销。信息技术在零售银行业务中
的广泛应用，能够在运营层面为网点转型提供便利条件：一方面，信息技术能够
通过业务流程的规模化和集中化统筹改造大幅度降低运营成本【301。例如IBM为银
行客户提供的电子商务eServer集成平台，能够帮助银行网点搭建随需应变的基础
设施架构，而在此基础上集成的硬件和软件解决方案，还能够使银行能够在成本
更低的Linux平台上开展业务。另一方面，信息技术能够为客户的各种需求提供更
多便利【3¨。
2．3．4长沙分行营业网点转型的威胁(Threats．)
在激烈的市场竞争和多变的经营环境中，长沙分行营业网点转型也面临众多
的外部挑战：
(1)不确定的经济环境
尽管长沙经济近年来始终保持了较快的增长速度，但根据经济学规律，在经
济运行周期中必然会出现衰退、谷底、扩张和顶峰等不同的阶段，从而影响行业
和企业的发展。以2008年为例，金融危机造成了全球性的经济衰退，中国的资本
市场和房地产市场都比较低迷，导致了个人住房按揭贷款和经营性贷款的需求下
降，中间业务收入受到影响。此外，不确定的经济环境对银行如何评估与理财产
品密切相关的各类金融机构和实体经济机构的风险管理也提出了更高的要求，零
收益、负收益理财产品的出现，要求长沙分行在营业网点转型的过程中，需要充
分应对宏观经济变化而带来的市场需求变化，在业务扩张的同时做好客户风险教
育和自身风险防范。
(2)激烈的行业竞争
由于中国经济环境的变化，各银行都开始将零售银行作为主要业务转型方向，
行业竞争将更加激烈【321。与“五大行"相比，长沙分行营业网点较少，不具备渠
道优势；与同类股份制商业银行相比，长沙招行零售银行业务已取得先发优势，
民生银行设立了“私人银行’’，光大银行依托“阳光理财”已在个人理财业务上拔
得头筹，长沙分行虽然取得优质服务的优势，但没有形成独特的营业网点销售模
式。
第3章浦发银行长沙分行营业网点转型方案
根据服务组织的设计原理，浦发银行长沙分行营业网点转型方案拟根据总行
对个人银行业务目标市场的定位，将中青年白领和中小业主作为主要目标客户；
真正按照服务行业和零售业务的内在规律，全面梳理运营和个人银行业务流程，
整合运营人力资源，将现有营业网点打造成卖场，由原来单一的支付结算型营业
网点转变为销售服务型营业网点，营业网点人员由传统的会计出纳人员，转变为
针对客户需求，为客户进行理财规划、资产配置、产品组合的专业化销售人员，
以进一步降低营运成本，提升营业网点的销售能力和服务能力；加强客户关系管
理，提高客户忠诚度，构建浦发银行长沙分行新的利润增长渠道，打造营业网点
可持续发展的核心竞争能力。
从管理客户接触点角度出发，顺应营业网点转型和顾客需求的变化，通过对
营业网点功能分区、岗位设置、销售流程和服务流程的设计，着眼于营业网点销
售能力和服务效能的进一步提升，并构建新的服务传递系统。如图3．1所示，服务
体系设计矩阵提供6种常见的选择。
离缓冲系统表示服务实际上与顾客是分离的；可渗透系统表示顾客通过电话或面
对面地进行沟通和接触；反应系统即要接受又要回应顾客的要求。矩阵左边表示
一个符合逻辑的市场建议，即与顾客接触的机会越多，卖出商品的机会就越大。
矩阵的右边表示随着顾客对运营施加影响，服务效率的变化情况。
服务矩阵对于浦发银行长沙分行营业网点转型的应用主要包括：
(1)实现运营和市场营销系统的集成，使交易变得更加清晰和重要，出于分析
的目的，至少要将一部分主要设计变量进行具体化。例如，矩阵指出，如果银行
计划采取宽松的服务标准，则在销售方面要投入较多的、能力较强的专业化员工。
(2)仔细说明提供的服务组合类型。当将矩阵对角线上的服务方式进行组合
时，其作业流程中就会变得多样化。
(3)仔细研究其他银行是如何提供特殊服务的，这样有助于突出竞争优势。
(4)在发展过程中会出现变革或生命周期的变化。可以沿着对角的任一方向发
展，以实现服务量和工作效率的平衡。
根据以上原理，设计浦发银行长沙分行营业网点转型方案。
3．1浦发银行长沙分行营业网点功能分区方案
3．1．1浦发长沙分行营业网点功能分区目的浦发银行长沙分行营业网点内部功能分区的设计，可以参照顾客和服务者的接触程度开展。随着与顾客接触的增多，系统的生产效率随之降低，但面对面的接触提供了更多的销售机会，从而可以卖掉更多的产品。反之，较少的接触，例
如邮件，可以使生产系统运作更为有效，相应减少了卖出更多产品的机会。服务
条目中，面对面规范严格的接触需要程序技能，员工必须遵守一般的标准程序，
适合会计、出纳柜台；而面对面规范宽松的接触以及定制化服务，需要员工的交
易技能和能判断顾客需要的展业技能，适合贷款产品和各类理财产品的销售。对
营业网点进行功能分区，主要达到如下目的：
(1)客户进入银行网点后，通过多层次的分流，以不同的服务资源满足需求迫
切程度不同的客户，最大程度减轻柜面压力，加快客户交易结算需求的处理速度，
提高客户的满意度。
①设置引导区，从客户进入网点开始就根据客户的不同需求进行有效引导和
分流，将最适合的服务资源提供给最合适的客户。
②通过自助服务区、电子银行体验区分流客户小额现金类交易(1万元以下)、
账务查询、自助转账等，辅导客户使用各类电子银行机具。
③高柜区分为快速业务柜台和综合业务柜台。快速业务柜台为迫切程度较高
的5万元以下现金类交易需求客户提供快速服务，为综合柜、等待区、低柜理财
区创造从容的销售环境。
④根据营业网点客户流量，在各功能区合理设置专职服务人员(引导员、大堂
经理)，为客户提供咨询及业务办理前的指导(如单据填写和查验等)，强化服务，
减少客户临柜办理业务的时间，提高业务处理效率。
⑤在等待区和排队区等客户接触点设置产品宣传和信息公告栏，分散客户的等待焦躁情绪。
(2)聚焦销售，建立输送提升机制。各区域人员除了为客户提供高品质服务外，
将焦点集中在激发客户的潜在消费需求和创造销售机会上，并将意向客户向理财
服务区输送。
①各功能区的引导员、大堂经理通过与客户的沟通，挖掘销售机会。
②高柜的综合业务柜柜员根据客户的账户情况推荐合适的业务及产品。
⑨低柜理财经理根据客户的资产状况销售产品并向贵宾中心输送“浦发卓
信"客户资源。
根据以上分析，对网点内的每个功能区域划分精心设计，使网点销售和服务
功能最大化，已成为标准的国际同业做法【15】。根据客户对银行的贡献，实行如下
功能分区：引导区、自助服务区(在非营业时间可独立为自助银行)、电子银行体验
区(包括网上银行、手机银行和电话银行终端)、客户等候区、快速业务柜、综合业
务柜、金卡、白金卡服务区(条件不具备可只设专柜，开设窗口)、理财服务区(低
柜)、贵宾服务区(浦发卓信贵宾理财中心)、产品展示区等【蚓，如图3．2所示。
3．1．3．1引导区
引导区是营业网点接触客户的第一个区域(如图3．2所示)，必须让客户有宾至
如归的亲切感，其主要功能和配置为：
(1)主要功能。对进入网点的客户进行引导和分流。一般设置引导员1名，通
过与客户的简单沟通，识别客户的需求，并为其取号(原则上不再由客户自行拿号)，
从而将客户导向相应的服务区域。
(2)位置。网点大门主入口处或右侧，面积较大的网点，如有1个以上主要入
口，可以考虑设置两个引导台(如长沙分行营业部)。
(3)人员配置。引导员。
(4)设备配置。引导台，立式叫号机，“轻松理财"Logo和引导指示牌。
3．1．3．2自助服务区
自助服务区通过电子化的手段提高业务办理效率，减少客户排队的困扰，减
轻柜面服务压力，培育客户使用电子化设备的习惯(如图3．2所示)。．
(1)主要功能。通过自助服务设备为客户提供快速小额现金存取及账务查询服
务，减轻柜面服务压力。
根据网点自助服务区的具体情况，可以在一定的时段安排机动人员(引导员、
大堂经理、理财经理或大学生营销实习团队成员)在该区域提供使用帮助和辅导，
培养客户使用自助设备的习惯。大堂经理应从使用自助设备的客户中发掘可能的优质客户，创造销售机会，为理财服务区输送潜在客户。
(2)位置。网点主入口旁，临街位置。
(3)人员配置。大堂经理或引导员。
(4)设备配置。取款机、存款机、存取款一体机、自助查询机等。
3．1．3．3电子银行体验区
电子体验区可以减轻客户排队等待的焦虑，增强客户体验(如图3．2所示)：
(1)主要功能。通过自助终端、电话为客户使用网上银行和电话银行提供方便，
分流客户账户查询、转账、简单理财产品交易等需求。
根据网点人流峰值特征，可以在一定时段内配置机动人员(引导员、大堂经理、
理财经理或大学生营销实习团队)为客户使用电子银行提供操作辅导，培养客户的电子银行使用习惯，分流网点柜面压力。
大堂经理还应在辅导客户使用电子银行的同时，了解客户的消费需求，挖掘
销售机会，向理财服务区输送潜力客户。
(2)位置。网点入口附近。
(3)人员配置。大堂经理或引导员。
(4)设备配置。网上银行电脑终端、电话机、并摆放或悬挂操作流程图。
3．1．3．4快速业务柜
快速业务柜主要是为满足办理业务时间迫切程度高的客户需求而设立，可增
加不同需求客户的好感度(如图3．2所示)：
(1)主要功能。根据客户所办业务的时间迫切程度以及客户等待时的心理忍受
阀值，把高柜分为快速业务柜和综合业务柜。快速业务柜的主要功能如下：
①快速业务柜主要处理客户比较紧急的小额现金交易需求和信用卡借款、还
款；具体的额度为5万元(含)以下(逐步过渡到l一5万)。其提供的主要服务如表3．1。
(1)主要功能。等待区为所有客户办理业务提供等侯和休息服务。营业网点根
据实际分区情况和营业面积可以分别设置普通客户等待区、金卡客户等待区或高
柜等待区、低柜等待区等。
该区大堂经理(300个以上叫号的网点，在该区域设置专职大堂经理1名)为客
户办理业务提供咨询服务，并协助客户正确填写各类单据，复印相关证件、资料。
同时，该区是营业网点内发掘销售机会的最佳场所，该区的大堂经理应在做好服
务的前提下，通过观察和沟通充分发掘可能的销售机会。
(2)位置设立。网点中部靠里的位置。
(3)人员配置。大堂经理或理财经理(300个以上叫号设专职大堂经理)。
(4)设备配置。填单台、资料架、座椅、液晶电视(播放近期产品宣传片、理
财教育片、娱乐短片等)等。
3．1．3．7理财服务区
低柜理财服务区主要为客户办理非现金业务和开展理财服务(如图3．2所示)。
(1)主要功能。是网点开户、功能开通及产品销售的专职区域。根据人员和业
务流量，该区域可与对公业务低柜合并，综合柜员负责个人客户的开户；理财经
理负责将营业网点各岗位人员创造的销售机会转化为具体的产品销售，并为贵宾
服务区输送贵宾客户，其主要服务功能如表3．3所示。