李雪娇
提到京东，很多人都会想到它的物流服务。发展到今天的京东，在很多人印象中，是低价红利带来生存机会。如今看来，京东的成功，有促销策略的功劳，但不是全部，当所有人都在诟病电商烧钱的发展策略时，却没有全面看待背后的经济逻辑。
2008年，第一轮融资用光后的京东面临着倒闭的危险，正值金融危机，没有人愿意掏钱给一个不知何时能盈利的企业。
那段时间，担任CEO的刘强东一天见五个投资人，说同样的话，得到的回答也是一樣：拒绝。刘强东每晚整夜失眠，短短十几天内额前长出了白头发。用了10年时间才赴美上市成功的京东，这一路走得可谓“步步惊心”。
为了提高效率、提升服务，京东在2007年获得首轮融资后，就斥巨资从仓储和配送两端开始自建物流系统。当时的京东处于转型的关键时期，正是需要大量资金支持的时候，所以刘强东在股东会议上说出这个决定的时候，所有人都发出了反对的声音，就连一向力挺他的今日资本创始人徐新都站到了他的对立面。
可是在这样的局面下，刘强东的态度却异乎寻常的强硬，他没有采纳任何的意见，固执地要将自建物流进行到底，将好不容易拿到的3000万美元投资一股脑地砸向了京东物流。
2010年1月，京东成功获得第三轮融资，总金额将超过1.5亿美元。对于1.5亿美元融资的使用，刘强东对外声称，新资金中，将有50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。
投入依旧在继续，盈利却遥遥无期。2018年，京东物流全年亏损23亿元，连续亏损了12个年头，成为了京东最大的“吊车尾”。同行的预言似乎就要应验了，股东们的反对也在逐渐成为真理。
压力持续到2019年才有了转机。2019年8月，京东发布二季度财报，拖后腿的京东物流终于实现盈亏平衡。到了三季度，京东物流甚至成为了财报中的亮眼新星。数据显示，京东物流三季度收入60.02亿元，同比增长92%，是京东所有业务中增速最快的项目。
搭上互联网快车
位于北京亦庄的京东总部，气势恢宏、别具一格，《经济》杂志、经济网记者通过智能终端自动、快速地办理访客登记，感受到独属于京东的开放与活力。明亮安静的办公场所、科技感十足的无人超市、多元化休闲区都无不体现企业文化和魅力。
一家公司的精气神儿，很大程度上取决于创始人的性格。而京东能够受到热议，其实大部分来自于刘强东这个人。
1998年，金融危机席卷全球。经济大环境如临“寒冬”，中国一大批互联网企业却即将迎来朝阳。
在这一年，内容门户网站大热到极点。网易、新浪一经出世，便璀璨闪耀。搜狐仅创立不到一年，创始人张朝阳就被《时代》杂志评选为全球互联网领域的50个风云人物。百度和腾讯还在酝酿。踌躇满志的马云，在互联网行业荡开了涟漪，但最终被淹没，两次创业梦碎，正在寒冬北京的小酒馆与自己的团队抱头痛哭。1998年，中国互联网出现分水岭，从学院派应用向着商业化项目前进。
彼时的京东流连于互联网蓬勃兴起的前夜。1998年6月18日，24岁的刘强东在中关村租了一个4平方米的摊位“京东多媒体”，售卖刻录机，开始了自己的创业。
这个创业故事，是中国经济过去20多年的缩影。
儿时的贫苦与困顿，让刘强东这个从苏北宿迁出来的少年对于事业一直有种异常的执着。刘强东在央视《对话》的节目中这样说道：“如果不能控制这家企业，我宁愿把它卖掉。”不可否认，这种强硬的统领下，京东在决策力和执行力都非常强，在2018年之前，京东有着独特的风格。
因为始终坚持正品，并且价格实惠，小摊位很快就发展起来，成了中关村远近闻名的“卖碟大户”。“价格战”营销策略在此时就显现端倪，门店生意也越做越大，营业额不断往上攀升，最好的时候一个月营业额能有数百万元。
2001年，刘强东包下了中关村的整层楼，京东多媒体的门店数量达到了12家。正当刘强东想要进一步扩展门店布局，走线下时，2003年，突如其来的非典让京东走到第一个转折点。
因为非典的影响，原本繁华热闹的中关村失却了以往的人声鼎沸，大多数摊位和门店都大门紧闭，很多人都选择了以逃离的方式来渡过这次危机。
危机就是转机。在经过数次探讨和商议后，刘强东关掉了京东多媒体的12个柜台，开始在网上发帖进行推销，说白了其实就是网购卖货。
每接到一笔订单，无论有多远，刘强东都会戴着口罩蹬着三轮亲自送货上门。大概他的物流情结就在此种下。非典暴发的这段时间里，他和几名京东员工硬生生地把京东多媒体给蹬活了，也同时还就蹬出了一条康庄大道。
2004年，非典的风波顺利平息，蹬了大半年三轮的刘强东却不想放下自己的“三轮车”了，他敏锐地意识到线上销售一定会成为未来的主流，于是他决定京东多媒体开始转型纯线上零售公司，一门心思做起了电商。
根据中国互联网络信息中心统计显示，截至2005年4月底，中国网民人数已突破1亿。成为全球仅次于美国的第二大互联网国家。WWW网站数量达到62.7万;上网计算机达到4160万台，上网用户每周上网时间为13.2小时，互联网在中国的速度发展令人惊叹。
整个互联网行业在经历了泡沫破碎后的寒冬之后，从2003起开始了缓慢的复苏，于2005年终于进入了全面复苏的春天。而中国的电子商务也伴随着进入了快速发展的轨道。
电子商务领域是互联网行业的一大热门，众多电商平台更新换代速度之快难以想象，不断推陈出新，以搅局者的姿态冲出重围，京东是第一家。
营销战役险中求胜
1993年，面对南京八大国有商场发起的“空调大战”，苏宁以“厂商合作”的独特“家电卖场”模式在家电市场刚站住脚，面对巨头围剿，苏宁以颠覆者的姿态选择全面应战，承诺一旦别家比我还便宜，就退还差价，绝不拖泥带水。
最后结局是：苏宁在这场大战中实现销售额3亿元，同比增长182%，八大舰队惨败。依靠国美苏宁发起的一场场家电大战，传统国有商场家電柜台模式全面落幕，家电连锁卖场红遍大江南北。20年后，国美苏宁的身份，交给了新一代的“搅局者”：京东。
在这之前，国美、苏宁在各自选定的道路上赛跑，线下开店数量、收入、利润稳步提升。2012年，苏宁和国美借助传统门店的规模优势和资源条件，借助并购的资本手段，实现了规模上的快速发展，与另辟蹊径走电商道路的京东差距越来越小。不过在正式开战前，京东率先选中老牌图书销售公司当当网做对手。
在京东与当当的价格战中，双方没有实质的损失。与已经在美上市的当当相比，京东却通过极低的成本，得到成倍增长的媒体曝光度，收割一批流量，也为日后与其他巨头的竞争打下基础。
2012年8月13日晚，京东通过微博发声：“大家电三年内零毛利，价格比国美、苏宁连锁店至少便宜10%以上。”这则声明打了国美和苏宁一个措手不及。直到下午4点，苏宁才匆忙回应，自15日起启动史上最强力度促销，苏宁易购价格若高于京东，随时调价。而国美则是在晚上10点作出回应，国美商城全线商品价格将比京东低5%。
在这场战役中，国美、苏宁明显应战不足。
事实上，彼时的两家家电巨头依然将主战场放在线下，线上销售一直作为门店销售的补充存在。其中，国美直到2010年才正式推出旗下的电子购物网站国美网上商城，比京东晚了6年;苏宁则是2009年正式上线电商平台苏宁易购，比京东晚了5年。
此役过后，京东一战成名。多年以后，人们在复盘这场价格大战中，都将其视为中国商业发展的一个重要时刻。在这之后，以国美、苏宁为代表的传统家电销售开始没落，而以京东为代表的新兴电子商务迅速崛起。
事实上，双方也缺少打价格战的坚实基础。价格战必须以低成本的运营能力为基础，否则就演变为资源消耗战，成为“伤敌一千、自残八百”的事情，最后一定是参与各方都力竭而死。因此价格战之后，京东面对强劲的阿里巴巴，采用高手间才有的较量——商业模式攻击。
电商江湖三国杀
2013年3月底，京东斥资3000万元启用新的短域名“jd.com”，并选中一只卡通金属狗作为形象吉祥物。刘强东对此解释：“过去360buy的域名确实不容易记忆;其次，京东过去做3C，说实话感觉偏冷，现在转移到综合平台，我们更希望用户的性别结构合理，吸引更多女性用户过来，展现京东更柔和的形象，动物显然跟大家比较贴近、亲和。”尽管很多人认为京东“狗”隐隐指向竞争对手“天猫”，但刘强东更愿意从京东的战略角度解释这一变化的初衷。
电商行业是竞争极为惨烈的领域之一。每个访问量都是真金白银去换的。早期流量便宜，得失成本可以不计较，但是当用户成为稀缺资源时，好的域名就是一个企业的门面，也是企业迈向国际化发展的部署。
2009年11月11日，淘宝网举办了大型网络促销活动，尽管当时参与的商家数量和折扣力度有限，但是营业额远超预期。此后这一活动被保留，并演变为淘宝网一年一度的“双11购物狂欢节”。
京东同样从中看到了商机。2010年，京东在自己的店庆日首次打出“京东618”的口号，在全平台开展满减、满送和返券活动，促销力度空前。几年时间，京东“618”和淘宝“双11”已经成为国内规模最大的网络购物狂欢活动。
不同于淘宝网的物流轻资产模式，京东自建物流的重资产模式便于企业加强对物流供应链的管控，运输速度快，用户体验较好。但相应会带来成本负担。面对这一问题，京东选择结盟以期赢得更大利益。
不少行业，都会有一个有趣的景象：某一行业最终只剩两家公司在相互竞争，吃掉80%以上市场份额，这种现象其实有一个专业的英文单词来形容：双寡头垄断。行业稳固阶段正是寡头们盈利时刻，但越是行业稳定、增速放缓甚至出现下降的阶段，越容易催生变数。这时候突然杀出一个颠覆者，会把“形势一片大好”的局面给破坏掉，重新回到竞争的泥潭，因为颠覆者身上一定具有行业老大老二不具备的核心竞争力，这需要打起120分精神来应对。
2019年，拼多多平台成交额突破万亿元大关，成为继阿里巴巴和京东后第三家“万亿级”电商巨头，全年GMV（成交金额）达人民币10066亿元，较上一年同期的4716亿元增长113%。
迎战“黑马”势在必行，只是这时期对于京东，内外交困，处境艰难，远没有创业之初的意气风发。
增速放缓谋突围
2014年，京东以“中国最大的自营B2C电商平台”的光环登陆纳斯达克，成为中国第一个赴美上市的大型电商平台。6年后，京东再次登陆港交所。6年间，在净收入增长8.3倍，用户数增长7.6倍，市值从200亿美元升至830亿美元的同时，京东这家公司也开始重新定义自己。
2016年，京东交易总额增速由前一年的84%骤减至47%，几近腰斩，被外界称为“断崖式下跌”，2017年增速为40.28%，2018年增速为22.4%，曾经的高增长已经不复存在。在烧钱的电子商务领域，高增长是维系资本市场估值的基础。如今，这个基础已经不再牢固。
梳理京东的发展脉络，企业成长速度变动非常剧烈，想要新的常态增长速度需要对业务的进一步挖掘。其实京东已经有所行动。
早在2017年，京东与五星电器已经开始就供应链方面展开合作，开出20多家五星电器无界零售体验店。而在2018年“双11”期间，五星电器的线下门店获得了京东流量加持，销售增幅明显。包括到之后京东购买五星电器股权，两者在运营、供应链上已经磨合许久。
2018年，对京东发展，用“暗淡”两字形容再合适不过了。电商竞争的下半场，内忧外患的京东会交出怎样的答卷？
2019年初，在京東内部发起的一场惊心动魄的组织变革后，创始人刘强东为集团制定了三个“必赢之战”：渗透低线市场，提升数据资产水平，在技术领域有所突破。其中，对低线市场的渗透被视为最关键的目标。
2019年年初，京东40多位核心高管在北京郊外雁栖湖进行了一场持续数日的封闭战略会。围绕如何争夺低线市场，各部门进行了激烈的讨论。最后的决定是——用组合拳“全团压上”。
线上，京东以“拼购”作为核心产品，独立运营，提供微信一级入口;线下，京东在低线城市布局了12000多家京东家电专卖店、2000多家京东专卖店、160余家京东电脑数码专卖店;投资方面，京东先后入股了五星电器和迪信通，它们的线下渠道也将为京东所用。
5月27日，京东零售与快手科技签署战略合作协议。双方将在快手小店的供应链能力打造、品牌营销和数据能力共建等方面展开深入合作，共同打造短视频直播电商新生态。在外界看来，“京手相连”不算是一招好棋，与快手的全面合作等于是排斥了抖音等其他导流渠道，但对京东来说，这却是深入“下沉市场”的快捷方式。商业的“竞合战略”，重在对价值分配的那一部分，因而战略关注的要点就是如何获取竞争优势，并利用它们从对手那里夺取更多的价值。
2019年，京东终于走出泥潭，业务扭亏，营收5769亿元，实现经营净利润118.9亿元。2020年6月18日，京东正式以“9618”为交易代码，在港交所二次上市，成为上半年港股最大新股发行项目。除了手中的京东物流这张业务王牌，京东数科与京东健康同样表现亮眼，不容小觑。
颠覆、纷争、逆袭、倒退、倾塌，在残酷的商业竞争中，这样的故事时刻都在上演，商场没有“常胜将军”，有的只是新的搅局者。