Margery Weinstein
招聘新人，填补空缺，是件令人兴奋的事情，因为公司有机会增添优秀的员工，而他们有可能比以前所有在此空缺岗位上待过的员工都更有潜力。或者，如果这是一个新岗位，那么作为招聘经理的你可能会帮它找到满足需求的确切人选，确实是一件很有成就感的事。
然而，招聘既有可能成就美妙的事情，也同样有可能带来不好的结果——你最终录用到的有可能是一个缺乏必要技能的人，或者是一个脾气性格跟工作岗位匹配度不佳的人。其中存在很多不确定因素。为了招录到合适的人选，一件非常值得企业去做的事情就是对管理人员进行培训。
鼓励实行最佳合法操作
新墨西哥大学医院（UNMH）为招聘做了大量准备。该医院组织与专业发展部主任艾琳·桑切斯介绍说，作为一名招聘经理，至少要做到以下三点：
※对遵循公平招聘惯例的合法性和竞争性优势进行解释；
※创建或选择具有法律依据的系列面试问题，以评估正要招聘的特定职位所需的关键能力；
※探知求职者完整的行动案例，这些案例要能够证明他们是否具有胜任能力。
为了实现这些学习目标，该医院的组织与专业发展部和人才招募部开展合作，根据需求开出“精准招聘”这门课，为期三个小时，由专业教师指导。该课程包括角色扮演/模拟访谈，这就相当于练习提问“探究式”问题的机会。桑切斯说：“探究式问题使求职者能够拿出过去的具体行动案例，而不是只作出‘如果……将会……式的假设性答复。”
该医院组织与专业发展部还提供“同级面试”课程，为一般员工级别的雇员提供培训，让他们利用自己的经历、技能和需求现身说法，为招募和吸收新员工发挥积极作用。桑切斯解释说：“这有助于加强文化和谐氛围，提高团队协作能力，还可以选用到表现出色的员工，最终这些员工可能会晋升为招聘经理。”
此外，该医院的人才招募部还会在“管理层咖啡会议”上定期提供招聘实践辅导课，此类会议每周举行一次，由所有经理、董事和高管参加。课程内容包括软件工具的使用演示、职前评估和背景调查，用来确保选出最佳求职者。
除了这些计划外，人才招募部主任菲尔·佩勒里蒂还在“上位任职”继任计划月度会议上担任特邀发言人。这给一般员工级别的雇员提供了难得的机会，能够让他们了解一下领导力开发方面的内容，包括在招聘、入职和留住人才方面如何实施最佳操作，根据要求，这些成为“上位任职”计划团队经常谈及的话题。如果经过大量的准备，招聘经理仍然存有疑问，那么他们还可以得到另外的帮助——组织与专业发展部和人才招募部始终可以就招聘和面试事宜，提供一对一的辅导和咨询服务。
充分了解空缺职位
如果招聘经理不完全了解他们是要填补一个怎样的岗位，招聘工作就不可能做好。二人一车搬家公司首席人才官萨拉·贝内特说：“我们希望招聘经理清楚地了解他正在招聘的职位。在许多情况下，我们会让他们跟随相同岗位上的人员现场观摩工作流程，甚至让他们全程参加新员工培训。”
能够从心理上应对招聘和招聘过程也很重要，这对于招聘经理来说可能是一段颇有压力的时期。贝内特说：“耐心，与其说是一种技能，不如说是一种美德。在招聘中，耐心非常重要。如果招聘经理特别急于填补一个职位，自然而然地就会忽略求职者的缺点，随便找人顶上交差。我们努力为招聘设定合理的预期时间表，因此招聘经理不会感到很大的压力，不至于使他们做出令自己懊悔的决定。”
除了要有正确的心态外，招聘经理还必须了解一点，静静地倾听对解决问题以及让求职者自愿提供信息是很重要的。招聘经理需要领会求职者答复中的细微变化，这些变化有可能揭示其他相关信息。有时候，这可能意味着能够找到一位不擅长面试的优秀求职者；
有时候，这可能意味着招聘经理必须要成为活的测谎仪！
贝内特称，招聘经理一旦熟知岗位职责，并为亲自审核众多求职者资料、聆听众多求职者答复做好了心理准备，他们就必须在整个面试过程中保持专业形象。她强调：“对于我们公司而言，招聘经理要成为公司的品牌大使，这一点是至关重要的。我們处于竞争激烈的劳动力市场中，向求职者推销我们自己的品牌是一种常态，就像求职者向我们推销他们自己一样。我们希望招聘经理对公司的事业充满热情，希望他们能够使求职者对于加盟我们的团队感到兴奋。”
此外，还可以通过情景训练来辅助正式培训，使招聘经理做好应战的准备。行政管理部经理考特尼·弗兰克说：“非正式的方式用来教给招聘经理如何客观行事，包括情景中的角色扮演练习和有针对性的一对一辅导。”招聘到错误的人还是存在很大概率的，因此正确行事是绝对必要的。她补充道：“如果招聘经理未经过相应的培训就匆忙上阵，那会在后期带来许多麻烦，比如在行业内给公司造成负面声誉，得到负面的评论，使求职者遭受不公平或不适当的对待，甚至还会产生与劳动关系相关的法律诉讼。”
达成良好的文化契合度
合适的技能和工作经验只是招聘经理在求职者中寻找的一部分素质，另外一部分重要素质是这个人是否能够融入公司，他的个人价值观是什么，工作态度如何，喜欢以怎样的方式与同事交往，对工作环境有着怎样的期望等。联合海岸公司主管培训的副总裁马特·博什就很重视文化契合度。据他介绍，联合海岸公司无论在招聘任何岗位的员工时，都会着重于新人的文化适应性。在进行评估时，一个人的职业道德和工作态度是占首位的，而且公司会从个性角度衡量新人与团队的融合程度。
招聘经理还必须了解，新员工入职后可用来参与培训的时间有多少。博什说：“招聘经理必须要重视情境领导力，必须要考虑到我们业务需求的紧迫性。这样，他们就知道我们是否需要招聘在第一天就能够积极投入工作的人，或者我们是否可以先招聘某个人，然后将更多的时间用于对其进行培养和辅导上。”
此外，优秀的招聘经理必须与团队的特定目标和业务需求保持一致，他们必须能够准确地判断求职者是否有能力实现这些目标，而不是基于这样的想法——“我真的很喜欢/讨厌这个人”来做决定。
设计合适的问题
在人力资源咨询企业StratEx公司，招聘经理在面试时可以与求职者“闲聊”，该公司人力资源副总裁格雷琴·范·弗利曼称，这种“闲聊”并不是没有目标的话家常，而是针对求职者的经历提出一些开放性的问题。然而，要真正闲聊产生效果，招聘经理应该掌握提出深入的探究性问题的技能。比如，提出的问题要遵循PRO能力模型，其中P代表问题或面临的形势，R代表做出的反应或采取的行动，O代表行动结果。
范·弗利曼称，该模型能够使面试官获取求职者过去参与过的具体行为案例，可用来检查其是否拥有公司所期望的关键能力。每个问题都应与能力紧密相关，而且把每个答复都放在PRO能力模型中，以此来判断求职者是不及期望、达到期望还是超越期望。
例如，如果你需要的能力是“团队合作”，那么你可能会对求职者提出这样的问题：“请告诉我这样一次经历，为了达成某个目标，你不得不与一个有难处的团队成员一起合作。”然后，你会期待参与面试者能够做到：
1.告诉你难题所在，例如：一位重要的团队成员不能参加团队会议。
2.说明他或她采取的措施，例如：我询问了该团队成员，意识到她没有参会是因为在我们开会期间她无法得到托儿服务，所以我要求团队更改了开会时间，或者我让这位团队成员通过远程拨入方式参会。
3.展示结果，例如：我们的团队能够共同协作，利用所有团队成员的反馈意见，在截止日期之前将报告呈递到董事会面前。
有时，想要在面试过程中发现需要的信息，招聘经理就需要在智力和直觉之间取得平衡。在南方管理公司，招聘经理知道如何提出问题去证实或反驳对求职者的某种感觉。该公司人才招聘部经理奥利维亚·亨特说：“我们教导面试官，要对自己的直觉予以认可，然后通过提出更具体的问题来证实或反驳求职者提供的信息，从而检验自己的结论或假设是否正确。招聘经理不会跟公司之外的材料提供方一起来审查证明材料，相反，我们会跟某家供应商签约进行背景调查和证明材料审查，这是一项政策。”
为了确保招聘经理能够持续提出有效的问题，南方管理公司更新了招聘经理培训计划，召集了一个项目团队，该团队由来自公司各部门的招聘经理组成，目的是为了讨论他们在招聘过程中的经历，分享反馈意见并提出建议。其后公司据此试开了一门单独的培训课程作为补习课。在之后的一年中，公司所有的招聘经理都要完成这门课，而这也成为一项硬性培训要求。
TIPS
如果一位招聘经理能够做出最佳的招聘决定，那他真的需要具备很强的能力。这些能力并不是先天自带的，而是需要公司花费时间和精力去培养，当然，招聘经理自身也需要在工作中不断锤炼专业技能。
●创建正式的培训计划
不要只利用非正式学习和试错法，而是要创建结构化的培训计划，使管理人员有机会练习求职面试所需要的互动方式。
●确保招聘经理了解空缺职位
让招聘经理与即将离任的员工见面，甚至跟随该员工进行工作观摩，以便对填补该职位所需的技能和人员有一个清晰的认识。
●從心理上做好准备
确保招聘人员有耐心，并且要多听少说。
●了解新员工能够获得培训和支持的机会有多少
招聘经理应该了解是否需要新员工在入职第一天就准备好投入工作，是否有足够的时间和资金为新员工提供培训。
文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。