张健 于婷婷
【摘 要】精益生产作为一种先进的生产管理方式，可以达到节省成本，提高管理效益的目标。论文以N公司为研究对象，从四方面实施精益生产，并对企业在精益生产中的做法和成效进行总结，提出存在的问题和考虑，为企业更好推行精益生产提供参考意见。
【Abstract】Lean production， as an advanced mode of production management， can achieve the goal of saving cost and improving management efficiency. This paper takes N company as the research object， implements lean production from four aspects， summarizes the practice and effect of lean production in the enterprise， puts forward the existing problems and considerations， and provides reference for enterprises to better implement lean production.
【關键词】精益生产;生产模式;看板管理
【Keywords】lean production; production mode; Kanban management
【中图分类号】F279.23 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2020）06-0040-02
1 引言
1.1精益生产内容和特点
精益生产是通过优化生产调度、提升团队技能、产品质量控制、市场精准供应等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并使生产过程中一切与生产无关的东西和可消除的浪费被精简，最终达到各方面最好结果的一种生产管理方式[1]。
1.2 N公司生产模式简介
N公司的产品制造过程采用拉动式生产，该生产模式适应多机型、快速反应、产品规格变更频繁的生产模式，根据生产人员具体配置情况，编制“柔性生产”人员配置表，并把OA系统、质量在线反馈系统、综合测试台等融合于整个生产过程中，广泛应用先进的技术和设备;通过成型设备工艺参数的固化、优化，提高机台人员操作的质量控制能力，从而满足顾客方对产品工时、质量、能耗的需求。
2 N公司制造环节中质量管理现状
2.1 产品制造过程柔性管理生产模式
N公司在生产过程中采取柔性人员生产模式，实施全员监控，确保产品质量，以产品质量零缺陷为目标，确保设备运行状况良好，产品求精生产。开展群众性的小改小革活动，对生产中的难点问题，专题攻关不断持续改进。
2.2 建立完善的质量管理体系
N公司一直秉持 “产品质量零缺陷、安全生产零隐患”的管理目标。以“看板”为平台，建立相关制度，积极记录设备故障、产品质量反馈问题、合理化建议等方面的全过程，同时将“看板管理”建成员工共同学习的长效机制。具体举措如下：
①强化质量责任制。“生产者就是检验员，检验员就是客户代表，岗位责任就是质量责任”是N公司的三个质量“责任递进”;按照《不合格品考核办法》对质量违纪进行追责，同时按照《员工绩效考核办法》嘉奖在质量工作中有突出表现的员工。
②推行卓越班组管理。N公司以卓越班组为抓手，制定并推行岗位练兵、岗位竞赛、优胜班组创建、质量零缺陷等活动，全面推行“6S”现场管理工作，每月组织编写《生产运行报告》，从“产量完成、质量水平、消耗情况”等进行全方面的统计、分析，形成报告作为决策的依据。
2.3 制造过程高效创新管理，追求制造成本最小化
为了使制造过程成本最小化，N公司通过周生产例会、专题质量讨论会，对制造过程的整体成本进行了识别，通过采取如下措施来实现成本最小化：
①在生产组织中通过订单拉动生产、降低库存和推行全员经营管理，降低生产成本[2]。
②工艺方面实施作业标准化，并通过不断优化工艺参数，对瓶颈工序进行工艺攻关等，降低制造费用。
③在质量控制方面，通过运用新的管理方法，统计技术和在线检测设备，提高检测规程的科学性，加强对生产过程和产品的监测，以局部成本的增加换取整体成本的下降。
3 N公司生产制造过程的改进措施
①公司从生产组织、工艺管理、质量控制三方面对产品制造过程实施的有效性和效率进行评价，并循环改进。
一是在生产组织方面以OA系统为平台，使用在线数据采集系统对生产过程的关键指标进行数据分析和监控，并组织定期诊断，为改善产品的生产一致性及降低制造费用提出建议并付诸行动。
二是在工艺管理中，对定型产品生产工艺开展定期复评审工作，不断优化产品工艺参数，关键工序实现在线检测，从而及时发现问题并改进。
三是在质量控制方面，应用质量在线反馈系统、产品综合测试等系统开展质量特性的统计分析，对符合性、产品可靠性等关键绩效指标进行测量和监控。
②在设备管理方面，N公司按设备管理过程的设计实施设备管理，编制《设备管理制度》《生产设备管理绩效考核办法》等设备管理制度，提升设备指标，持续推进设备零故障，实现产能和效益的最大化。
一是通过强化设备“零故障”管理模式，以提高设备完好率为中心，以保障生产为重点，开展设备使用维护管理。鼓励操作工关注和反馈设备故障及隐患信息，有效降低故障发生，提升设备的整体效益。
二是通过实施培训和岗位练兵等措施，提高员工设备维护技能，保证设备运行质量，根据过程测量结果和通过召开设备管理座谈会、专题会等，制定改进计划并實施，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。
三是按照设备有效作业率统计情况，逐月认真分析设备运转情况，掌握生产设备在排产计划期间的运行效率情况，重点是找出制约设备运行效率的瓶颈问题，制订提高设备有效作业率的改进措施，及时调整保养和检修的内容和计划，并形成分析报告，指导设备的生产和维修。
四是合理制定年度保养工作计划，细化和完善保养内容，加强检查和考核力度，确保计划落到实处。每月定期组织对设备完好情况的检查，出现异常及时进行处理，使设备完好率达到公司年度目标，为生产任务的顺利完成提供可靠的设备保障。
五是建立和完善设备轮保制度，细化轮保检修内容和检查考核方法。将轮保前期的设备预检、操作信息反馈以及定期更换部件的工作流程制度化，严格按完工验收标准进行检查验收，使轮保成为提高设备有效作业率的重要手段。
4 精益管理工作中存在的主要问题
N公司在生产过程中推进精益管理工作中尚存在一些短板和不足。一是培训内容针对性不强，培训效果不明显。基层职工对精益管理的了解不够深入，“少资源投入，多价值创造”和“持续改善，减少浪费，追求卓越”的精益理念还未成为员工的自觉行为。二是系统的、明确的、可量化的改善目标工作需要进一步引起重视。三是对价值流程图等精益工具运用不够[3]。
5 精益管理过程中需处理的几个问题点
①精益管理必须与企业文化做到融合。文化是企业发展的根基，没有与企业发展相适应的文化体系，企业的存活时间一般不会太长远。职工对新的管理模式的接受也会有一定的抵触性，甚至可能会出现对新的管理模式的排斥，从而影响管理模式的推行进度，所以要想在生产中顺利推行精益管理，则需要将精益管理的精髓与企业文化相融合，在企业文化和精益管理上找到合适的切入口，确保员工乐于接受新的管理模式。
②精益管理要与企业原有的管理方式进行整合。精益管理在推行过程中必须考虑到与前两种管理模式的兼容性，以确保生产管理和操作人员愿意在现有的管理模式上进行逐步改进。
③精益管理不能作为运动式推行，必须持之以恒。精益管理作为一种先进的管理模式，在推行的过程中必然会与既已形成的生产模式产生一定的不相容性，N公司需要在考虑产品质量的同时还必须考虑到在规定的时间内满足顾客的需求，抓精益管理必须做到持之以恒，同时加大考核力度，确保推行过程中不走样、不变形、不缩水。
④精益管理的推进需要发动及落实到基层。精益管理的价值要得到充分的释放就必须与基层班组管理进行全面融合，要把精益管理最终贯彻落实到基层班组及个人，充分发动广大基层员工的力量，从而达到从上而下，从下而上融会贯通的效果。
【参考文献】
【1】郭涛，涂华斌.精益生产在中小企业的应用研究[J].现代营销（经营版），2020（02）：137.
【2】陈善江.基于价值创造的SJ摩托车生产企业存货控制研究[D].重庆：重庆理工大学，2013.
【3】姚保华.加快企业档案管理信息化建设的方法分析[J].企业改革与管理，2017（04）：15+34.