新教材知识点汇总 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 知识要求 一、组织结构设计的基本理论（单选）
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）
组织设计理论的内涵（多选）
1、 组织理论与组织设计理论的对比分析 (1)两者外延不同。组织理论包含组织设计理论。
((2)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
(3)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。
2、组织理论的发展(单选) (1)古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
(2)近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
(3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据。
3、组织设计理论的分类（单选或多选）
(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。
（二）组织设计的原则(五条)(多选或简答) 1． 任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则：
3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。
4． 集权与分权相结合原则：
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。
5．稳定性和适应性相结合的原则：
二、新型组织结构模式 （一）超事业部制（新增）
超事业部制又称执行部制。拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的职能部门。
适用于规模巨大，产品或服务种类较多的企业 超事业部制的主要优点是：
①联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；
②协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性；
③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；
④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
超事业部制的主要缺点是：
①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；
②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
（二）
矩阵制（新增，多选）
矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。小组成员处在双重领导下。矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。
矩阵制组织结构的主要优点是：
①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门；
②提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；
③将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；
④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 ⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具；
⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
矩阵制组织结构的主要缺点是：
①组织关系比较复杂，不易分清责任；
②由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；
③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。
（三）多维立体组织（单选）
由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（四）
模拟分权组织（单选）
根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。
（五）
流程型组织（新增，多选）
随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。
主要特点是；
①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。③纵向管理链较短，而横向管理链较长。
（六）
网络型组织（新增，多选）
网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。
网络型组织可分为四种基本类型：
1、内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。
2、垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂直型 网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。
3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。
4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。
三、企业组织结构设计的内容和概念 （一）企业组织结构设计的内容 包括：组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。
（二）管理层次与管理幅度的概念（单选）
1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。
2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次与管理幅度成比；
管理幅度与管理层次之间存在着相互制约的关系。
3、管理层次与管理幅度的关系。上级管理较多的下属人员会使用权管理工作复杂化。
一个高层主管A的管理幅度为3，将会产生18组关系，幅度为4，将会产生44组关系。
能力要求 一、 组织的职能设计 （一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。
（二）组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计。
二、组织的部门设计 （一）部门纵向结构设计方法 1、管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法 （多选）影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次的设计方法 （1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；
（2）有效的管理幅度与管理层次成反比；
（3）选择具体的管理层次；
（4）对个别管理层次做出调整。
（二）部门的横向结构设计方法：
1、从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。（多选）
2、按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式（多选）
常见的部门组合方式主要有：
（1）
以工作任务为中心来设计部门结构。内部结构包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。
（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。
（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构，包括多维立体、流程型和网络型组织结构等。
第二单元 企业组织结构变革 知识要求 企业战略与组织结构的关系 1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。
2、 企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. (1) 增大数量战略。在行业处于发展阶段，用直线制结构。
(2) 扩大地区战略。随着行业进一步发展，用直线职能制。
(3) 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，用事业部制。
(4) 多种经营战略。在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位结构。
3、 战略前导性与结构滞后性。
战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化；
结构的滞后性指的是企业组织结构的变化常常慢于战略变化的速度。
能力要求 ◆ 一、企业组织结构变革程序（多选）
（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
1．组织结构调查：
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析：
3．组织决策分析：
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；
决策对各职能的影响面；
决策者所需具备的能力；
决策的性质。
4、组织关系分析：
（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。
1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：（多选）
（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。
（2）组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。
2．企业组织结构的变革方式：（单选或多选）
（1）改良式变革。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常用的方式。
（2）爆破式变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。
（3）计划式变革。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式。
3．排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题）
阻击变革根本原因：
1.习惯业务知识技能,失去安全感 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 措施：1.让员工参加 2.推行培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才 （三）
企业组织结构评价 结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备 ◆ 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（单选）
注意事项（案例题中的一小题）
组织结构变革需注意以下几点：
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第三单元 工作岗位设计 知识要求 一、决定工作岗位存在的前提 二、工作岗位设计的基本原则（新增，多选）
（一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，提高专业技能的内在含量，明确岗位的工作任务和责任，分工是协作的前提，而协作是分工的结果。
（三）责权利相对应的原则 三、改进岗位设计的基本内容（新增，多选）
（一）岗位工作扩大化与丰富化 1、工作扩大化。包括：（1）横向扩大工作。（2）纵向扩大工作。
2、工作丰富化。
（二）岗位工作的满负荷 （三）岗位的工时工作制 （四）劳动环境的优化 能力要求 一、 岗位设计的基本方法 传统方法研究步骤：选择研究对象；
用直接观察法记录全部事实；
分析观察记录的事实，找出改善方案；
通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；
贯彻执行新方法。
——具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）
现代工效学的方法 其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新）
二、 岗位工作扩大化与丰富化设计 （一）岗位工作扩大化的设计方法：
1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；
2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；
（二）岗位扩大丰富化的多维度分析 第二节 企业人力资源规划的基本程序 知识要求 一、企业人力资源规划的内容 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。
（一）狭义的人力资源规划（多选）
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；
人员补充计划；
人员晋升计划（多选题）。
晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间。（多选）
（二）广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划。
二、企业人力资源规划的作用：
满足企业总体战略发展的要求；
促进企业人力资源管理的开展；
协调人力资源管理的各项计划；
提高企业人力资源的利用效率；
使组织和个人发展目标相一致。
◆ 三、企业人力资源规划的环境：（多选）
（一）
外部环境：
1、经济环境：如经济形势，劳动力市场的供求关系 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律等社会因素。
影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
（二）内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
◆ 四、制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答）
在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。
能力要求 一、制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：
1． 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息）
2． 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）
3． 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测）
4． 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡）
5． 人员规划的评价与修正。（评价修正）
第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一、人力资源预测的概念：
（一）预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。
（二）人员需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。（单选）
（三）人员供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
二、人力资源需求预测的内容：（多选）
企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。
三、人力资源预测的作用：
（多选）
（一）
对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
2、提高组织的竞争力，进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力。
3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）
对人力资源管理的贡献 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2、有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展 四、人力资源预测的局限性：（多选）
主要有：环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。
五、影响人力资源需求预测的一般因素：（简答、多选）
一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；
生产需求（或者企业总产值）；
劳动力成本趋势（工资料状况）；
劳动生产率的变化趋势；
追加培训的需求；
每个工种员工的移动情况；
旷工趋向（或出勤率）；
政府的方针政策的影响；
工作小时的变化；
退休年龄的变化；
社会安全福利保障。
能力要求 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。（P57,选择题）其具体程序：
一、准备阶段：
（一）
构建人力资源需求预测系统 由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。
（二）人员预测环境与影响因素分析：
1、SWOT分析法 （每个字母分别代表什么意思 单选）
S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threats)。
2、 竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特提出 五项分析：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
（三）岗位分类 （四）资料采集与初步处理 二、预测阶段：
三、编制人员需求计划：
计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 知识要求 人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 能力要求 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 （一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。
（二）依据指标，是影响需求预测的变量因素。
三、人力资源需求预测定性方法（单选或多选）
可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。（熟背）
德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。（4轮）
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力资源需求的长期趋势预测。
四、人力资源需求预测的定量方法（单选为主，也可以出多选）
（一）转换比率法（比如师生比）
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
（二）人员比率法（比如各工种人员比例）
采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
（三）趋势外推法（运用惯性原理）
又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理。
（四）回归分析法（运用相关性原理）
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
（五）经济计划模型法 是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；
回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；
而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。
（六）灰色预测模型法 本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
（七）生产模型法 是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 （八）马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
（九）定员定额分析法（多选或计算性的单选）
1．劳动定额分析法 2．设备看管定额定员法 按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式。
公式：
定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准 3．效率定员法 亦即劳动效率定员法，它是根据生产任务量和人员的劳动效率。
4．比例定员法 公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和 （十）计算机模拟法 是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
注意事项 人力资源需求预测定量方法的注意事项：
1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。
2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 知识要求 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。
一、内部供给预测：（优先考虑内部供给）
二、外部供给预测 企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。
1、 影响企业外部劳动力供给的因素（多选）
（1）地域性因素 （2）人口政策及人口现状 （3）劳动力市场发育程度 （4）社会就业意识和择业心理偏好 严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。
2、 企业外部人力资源供给的主要渠道 （1）大中专院校应届毕业生。
（2）复员转业军人。
（3）失业人员、流动人员。（最难预测）
（4）其他组织在职人员。
能力要求 二、内部供给预测的方法（多选）
（一）人力资源信息库：
人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理能力清单。
（二）管理人员接替模型：
（三）马尔可夫模型：
马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 能力要求 企业人力资源供求关系有三种情况：
一、 人力资源供求平衡 二、 人力资源供不应求（简答），企业设备闲置，固定资产利用率低。
1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时工计划。
6、制定聘用全日制临时工计划。
最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
三、 人力资源供大于求（简答）
结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并或精简某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退。
4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。
第五节 人力资源制度规划（全部新增）
知识要求 一、制度化管理的基本理论 1、制度化管理的概念 制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯•韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
2、制度化管理的特征（多选）
（1）在劳动分工的基础上，明确权力和责任。
（2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，以制度形式巩固下来。
（3）以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。
（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。
（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；
二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；
三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。
（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会。
3、制度化管理的优点 制度化管理更具优越性。
个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要。
二、制度规范的类型（多选）
1、企业基本制度 2、管理制度 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节机体协作行为的制度。
3、技术规范 4、业务规范 5、行为规范 三、企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。
四、企业人力资源管理制度体系的特点 （一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能 1、录用 2、保持 3、发展 4、考评 5、调整 （二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神存在的统一 五、人力资源管理制度规划的基本原则（多选或简答）
1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则，单选）；
2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；
3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；
4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；
5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；
6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。
六、 制定人力资源管理制度的基本要求 从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。
能力要求 一、 人力资源管理制度规划的基本步骤（排序型的单选题）
提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。
二、 制定具体人力资源管理制度的程序 一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 知识要求 一、员工素质测评的基本原理（单选或多选）
（一）个体差异原理 比如哥哥喜欢妹妹喜欢跳舞 （二）工作差异原理 比如会计和营销岗位的差别 （三）人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括（四匹配）：工作要求与员工素质相匹配；
工作报酬与员工贡献相匹配；
员工与员工之间相匹配；
岗位与岗位之间相匹配。（多选）
二、员工素质测评的类型（多选为主，也可单选）
（一）选拔性测评：特点有：
1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性 （二）开发性测评：（为了培训的测评）
（三）诊断性测评（除了问题时的测评）：是了解现状或查找根源为目的的测评，结果不公开；
有较强的系统性 （四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。特点：1、概括性。2、结果要求有较高的信度和效度。
三、员工素质测评的主要原则（多选或简答）
（一）客观测评与主观测评相结合 （二）定性测评与定量测评相结合 （三）静态测评与动态测评相结合 （四）素质测评与绩效测评相结合 （五）分项测评与综合测评相结合 四、员工素质测评标准体系（P113,技能）
（一）素质测评标准体系的要素 它一般由标准、标度和标记三要素组成。
1． 标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性 2． 标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
（1）量词式标度。例如“多”“较多”“一般”“较少”“少”等。
（2）等级式标度。例如“优”“良”“中”“差”；
“甲”“乙”“丙”“丁”；
“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。
（3）数量式标度。
（4）定义式标度。
（5）综合式标度。
3．标记：标记没有独立意义。
（二）测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；
纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。
1． 测评标准体系的横向结构：
可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。
2．测评标准体系的纵向结构：
（三）测评标准体系的类型 1、效标参照性标准体系 2、常模参照性指标体系 五、品德测评法 （一）FRC品德测评法（单选）
所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。
（二）问卷法：采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。
（三）投射技术 设射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。
投射技术具有以下特点：（多选）
1、测评目的的隐蔽性。
2、内容的非结构性与开放性。
3、反应的自由性。在投射技术中， 六、知识测评 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。
六个知识测评层次：（单选）
1、记忆（最低层次）。2、理解。3、应用。4、分析。5、综合。6、评价（最高层次）。
七、能力测评（多选或单选）
能力测评包括一般能力测评（即智力测验）、特殊能力测评（包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评）、创造能力测评和学习能力测评（如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。
能力要求 一、员工素质测证量化技术（单选）
（一）一次量化与二次量化 一次量化：对象的直接定量刻化；
有明显的数量关系；
直接提示了特征；
一次量化又叫实质量化 二次量化：先定性描述再间接定量；
没有明显的数量关系；
但具有质量或程度差异；
称之为形式量化 （二）
类别量化与模糊量化 类别量化：先划分到几个类别中，特点：每个对象只属于一个类别，每个对象不能同时属于两个以上的类别，只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示）
模糊量化：先归类，给对象隶属程度赋值；
分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表示）
（三）
顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化：先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表二名）
等距量化：比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后 差异相等,可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般）
比例量化：存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般）
（四）当量量化：所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。
先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例 （赋予加权的权数）
二、 测评标准体系构建的步骤（新增，简答、案例分析）
（一）明确测评的客体与目的 （二）确定测评的项目与参考因素 1、工作目标因素分析法2、工作内容因素分析法3、工作行为特征分析法 （三）确定素质测评标准体系的结构 （四）筛选与表述测评指标 （五）确定测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法）
（六）规定测评指标的计量方法；
（七）试测或完善素质测评标准体系 三、企业员工素质测评的具体实施（选择题）
（一）准备阶段 1．收集必要的资料 2．组织强有力的测评小姐 3．测评方案的制定 测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择，以及测评方法的选择。
（二）实施阶段 1．测评前的动员 2． 测评时间和环境的选择 3． 测评操作程序 （三）测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因：5个，单选或多选 （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 （2）晕轮效应 （以点概面）
（3）近因误差 （4）感情效应 （5）参评人员训练不足 2．测评结果处理的常用分析方法（选择题）：4个 （1）集中趋势分析，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。
（2）离散趋势分析 （3）相关分析，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于-1.00≦r≦1.00，r=1.00表示完全正相关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示零相关。
（4）因素分析 3．测评数据处理 （四）综合分析测评结果 1．测评结果的描述（1）数字描述（2）文字描述 2．员工分类，分类标准有两种：（1）调查分类标准（2）数学分类标准 3．测评结果分析方法 第二节 应聘人员笔试的设计与应用（本节全部新增）
知识要求 一、应聘笔试的概念和种类 应聘笔试是采用笔试测验的方法应对应聘人员初次选拔的活动过程。
笔试优点：（多选或简答）
①可以同时对大批应聘者进行测试，费时少、效率高；
②笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；
③试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点；
④应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；
⑤涵盖范围广泛，测试内容呈多样性；
⑥可以构建试题库长期使用。
笔试缺点：（多选或简答）
①无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等；
②可能有出现“高分低能”现象；
③一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；
④不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。
二、岗位知识测验的内容：基础知识测验、专业知识测验、外语考试。
能力要求 一、笔试设计与应用的基本步骤 (一)成立教务小组 (二)制订笔试计划 (三)设计笔试试题 (四)监控笔试过程 (五)笔试阅卷评分 (六)笔试结果运用 二、笔试存在的问题与主要对策 (一)建立笔试命题的研究团队 (二)进行岗位匹配能力分析 (三)针对级别与分类命题 (四)专家审核 三、笔试测验《考试大纲》的编制 四、建立规范的阅卷制度 (一)制定评分标准与答案 (二)采用多样化阅卷方式 (三)进行二审或三审 五、试卷分析报告的撰写 (一)进行信度、效度、难度和区分度分析 (二)进行整体分析，了解应聘者整体状况 (三)应聘者个人试卷分析 六、笔试结果深层次的开发与应用 (一)改进选拔录用方式 (二)多种手段密切结合 ①将笔试结果同面试结果结合起来，确定应聘者综合素质能力状况，在选拔决策的过程中，建立笔试试卷档案查阅分析机制。
②将笔试分析结果同考核与背景调查结合起来。笔试结果的深层次的运用需要同工作考核与背景调查结合起来，使二者互为补充，互相验试，从而提高选拔应聘者的准确性与有效性。
七、知识测验的题型设计（选择题）
（一）客观题 客观题优点：
①题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广；
②评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；
③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工具，大大提高了效率。
客观题的缺点：
①编写试卷的难度大， ②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；
③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度；
④考试的耗费比较大。
设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式。
（二）
主观题 优点：
② 题的内容综合度高；
②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有助于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力；
③主观试题命题量少，题干比较简单。但主观题也有一定的 缺点：
①测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大；
②主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身的知识及其专业水平，以及评判标准等主客观因素的制约和影响；
③批阅主要靠人工完成，效率比较低，不能用现代化的评分手段替代。
设计主观题时，可以采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式。
第三节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 知识要求 一、面试的概念 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
面试的特点：（P150，选择题）
1.以谈话和观察为工具 2.是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4.面试是按照预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 二、面试的类型（选择题）
1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；
非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；
半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。
2． 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。
单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；
小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。
3． 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。
一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；
分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。
4． 根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
三、面试的发展趋势（多选）
1． 面试形式丰富多样 2． 结构化面试成为面试的主流 3． 提问的弹性化 4． 面试测评的内容不断扩展 5． 面试考官的专业化 6． 面试的理论和方法不断发展 能力要求 一、面试的基本程序（分析或设计）
结构完整的面试的程序：
（一）面试的准备阶段 1．制定面试指南 （1）
面试团队的组建 （2）
面试准备 （3）
面试提问分工和顺序 （4）
面试评分技巧 （5）
面试评分方法 2．准备面试问题 3．评估方式确定 4．培训面试考官 （二）
面试的实施阶段一般包括5个阶段 1．关系建立阶段：面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。[可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。用开放性问题 3．核心阶段：[核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。常用开放性问题 5．结束阶段：常用行为性和开放性问题 （三）
面试的总结阶段 1．结合面试结果 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档 二、面试中的常见问题（多选或简答）
1．面试目的的不明确 2．面试标准的不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 5．面试考官的偏见（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）与我相似心理（5）录用压力 三、面试的实施技巧（多选或简答）
1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 6． 进行阶段性总结 7． 排除各种干扰 8． 不要带有个人偏见 9． 在倾听时注意思考 10．注意肢体语言沟通 注意事项 员工招聘时应注意的问题：（多选或简答）
1． 简历并不能代表本人 2． 工作经历比学历更重要 3． 不要忽视求职者的个性特征 4． 让应聘者更多地了解组织 5． 给应聘者更多的表现机会 6． 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7． 关注特殊员工 8． 慎重做决定 9． 面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 知识要求 一、结构化面试问题的类型（选择或设计）
具体可分为七种类型：
1、 背景性问题（个人背景、家庭背景、兴趣爱好等）
2、 知识性问题（如专业知识）
3、 思维性问题（你认为一个人成功的标准是什么）
4、 经验性问题（你做过什么事）
5、 情境性问题（假如、如果开头的）
6、 压力性问题（你好像不适合我们这里的工作？）
7、 行为性问题（你以前是如果做这件事的）
二、行为描述面试的概念 行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
行为描述面试的实质（多选）
1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性工作要求 3.探测行为样本 （一）
行为描述面试的假设前提（多选）
1.过去能预示其未来行为 2.说和做是截然不同的两码事 （二）
行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：（多选）STAR 1．情境（situation）2．目标（target）3．行动（action）4．结果（result）
能力要求 一、基于选拔素质模型的结构化面试步骤 （一）构建选拔性素质模型 1.组建测评小组 2.从优秀任职人员先出一测验样本 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 （二）设计结构化面试提纲 1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标. 2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷. 3.将问卷发放给员工进行预先测试 4.编写结构化面试大纲 （三）制定评分标准及等级评分表 （四）培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.具有良好的个人品德,和善公正. （五）结构化面试及评分 （六）决策 二、 结构化面试的开发 1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 第三单元 群体决策法的组织与实施 知识要求 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
群体决策法的特点：
（多选）
1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性. 3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性. 能力要求 实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 知识要求 一、评价中心方法的含义（单选）
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。
评价中心的作用是：（多选）
1、用于选拔员工；
2、用于培训诊断；
3、用于员工技能发展；
评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
二、无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题（即一个主题）进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
三、无领导小组讨论法的类型（选择题）
1． 根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：
无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；
情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。
2． 根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：
不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；
指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。
四、无领导小组讨论的优缺点（多选或简答）
（一）优点 1．具有生协的人际互动效应 比如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。
2．能在被评价者之间产生互动 3． 讨论过程真实，易于客观评价 4． 被评价者难以掩饰自己的特点 5． 测评效率高 （二）缺点 1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 能力要求 无领导小组的操作流程（步骤）
一、前期准备 （一）.编制讨论题目 1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质 2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目 （二）设计评分表 （三）编制计时表 （四）对考官的培训 （五）选定场地：
（六）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生 二、具体实施阶段 1.宣读指导语 2.讨论阶段(发言内容＼发言的形式和特点＼发言的影响) 三、观察阶段 四、评价与总结 考官应该着重评估被评价者以下几点：
1.参与程度 2.影响力 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 知识要求 一、无领导小组讨论的原理 无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”。
二、题目的类型（单选）
（一）
开放式问（一个人成功的因素有哪些？）“好的管理者应具备哪些素质？” （二）
两难式问题（好的领导应重视效率还是公平）
（三）
排序选择型问题 （一个人成功的因素重要性排序？）
（四）
资料争夺型题目 （五）
实际操作型题目 三、设计题目的原则（多选）
（一）联系工作内容 （二）难度适中 （三）具有一定的冲突性 能力要求 无领导小组讨论题目设计的一般流程：
一、选择题目类型（选择排序型和资源争夺型问题）
二、编写试题初稿 三、进行试题复查 四、聘请专家审查 五、组织进行试测 （一）题目的难易度（二）题目的平衡性 六、反馈、修改、完善 三方面的意见：（一）参与者的意见（二）测评者的意见（三）统计分析的结果）
第五节 企业人力资源的优化配置（本节全部新增）
知识要求 一、企业人力资源配置的概念 人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。
按照企业员工的工作性质，将其劳动活动分为：①工艺性劳动②辅助性劳动③技术和管理性劳动 从配置的方式上看，可以将其区分为空间上和时间上的优化配置；
从配置的性质上看，可以分为数量配置与质量配置；
从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置；
从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。
二、企业人力资源配置的意义 三、企业员工个体素质的构成：年龄、性别、体质、性格、智力、品德。
能力要求 二、企业各类人员比例关系的分析 处理好五种人员比例关系 1、生产人员与非生产人员的比例关系。
2、生产人员内部的各种比例关系。
3、企业男女两性员工的比例关系。
4、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。
5、其他的比例关系，如：企业中青年、老年员工的比例关系。
三、 人力资源个体与整体配置的方法 1、劳动定额配置法2、企业定员配置法3、岗位分析配置法 四、企业人力资源配置效率的分析 生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标，企业生产率的测定指标，按照其构成的不同，可以分为：
①单要素生产率 ②多要素生产率③全要素生产率三类指标。
劳动生产率作为企业生产率测定的基本指标，是研究企业人力资源配置状况的基本依据之一。
具体来说，劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法。
①产量表示法。②时间表示法。
劳动生产率的高低与产品数量或产值成正比，与活劳动消耗量成反比。 第三章 培训与开发 第一节 企业培训计划设计与实施 第一单元 企业员工培训规划的设计 知识要求 一、企业员工培训规划的概念 作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地产和作用。它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的①培训目标②对象和内容③培训的规模和时间④培训评估的标准⑤负责培训的机构和人员⑥培训师的指派⑦培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
员工培训规划具有承上（公司战略）启下（员工需求）作用。
二、企业员工培训规划的分类：
规划的内容来看：员工培训开发战略规划、员工培训开发管理规划、其他培训规划；
期限上看：长期、中期、短期；
对象上看：管理人员、技术人员、技能操作人员或一般人员、中层人员、高层人员。
三、培训规划的主要内容：（多选）
1． 培训的目的 2． 培训的目标 3． 培训对象和内容 4． 培训的范围 5． 培训的规模 6． 培训的时间 7． 培训的地点 8． 培训的费用（P214,选择题）
培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。
培训成本由两部分构成：1、直接培训成本 2、间接培训成本 9． 培训的方法（专业技能培训应采取边实践边学习）
10．培训的教师（培训管理工作以教师为主导）
11．计划的实施 四、制定培训规划的要求（系标有普,多选）
培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：
1． 系统性（培训是一项系统工程）
2．标准性（标准化是相对于经验化而言的）
3．有效性（基本特点：可靠性、针对性、相关性、高效性）
4．普遍性（适合不同任务、不同对象、不同需要）
能力要求 培训规划设计的程序和步骤：
一、 企业员工培训需求分析(前提) 二、 明确企业员工培训目标 三、 员工培训规划设计的基本程序 明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。
（培训规划研讨与修正：召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作出科学决策）
（培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略）
注意事项 培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决些问题的具体措施。
起草培训规划时，应当做好以下工作：
1、 制定培训的总体目标。
总体目标制定的主要依据是：
（1）企业的总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析 2、具体项目的子目标：子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
3、分配培训资源：由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。
4、进行综合平衡（选择或简答题）
主要从五个方面进行综合平衡：
（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 （2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 （3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 （4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 （5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡 第二单元 企业年度培训计划的设计 知识要求 一、年度培训计划的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录。
二、年度培训计划的基本内容 培训目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材与工具、形式与方法、预算。
能力要求 一、 年度培训计划设计的基本程序 前期准备、培训调查与分析研究、年度培训计划的制定（部门培训需求分析、制定部门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、个部门修改完成）、年度培训计划的审批及开展。
二、年度培训计划设计的主要步骤：
（一）培训需求的诊断分析 （二）确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、能马上应用、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来）；
（三）确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）、目标的订立；
（四）根据岗位特征确定培训项目和内容；
（五）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发；
（六）做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及全部经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目；
（七）设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度；
（八）年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式。
第三单元 企业员工培训计划的实施 知识要求 人力资源管理部门培训管理职责：培训的组织管理、培训的需求管理（需求分析、需求确认）、培训的行政管理、培训的资源管理（培训师、培训教材）。
能力要求 一、 培训计划的实施与管理控制 明确实施培训计划的基本思路、确立培训计划的监督检查指标、计划实施全过程的评估与管控。
二、实施培训计划管理的配套措施 （一）企业全员培训文化的培育 培训文化是组织文化的重要部分，对组织培训工作的有效开展起着很大的促进作用。
1、培训文化对培训活动的支持作用 2、营造培训文化促进培训活动的措施 可应用以下措施来营造组织的培训文化：
（1）培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合；
（2）培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；
（3）参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；
（4）培训资源社会化；
完备的培训信息系统得以建立并良性动作；
（5）通过培训使组织文化得以更好地发展。
（二）企业全员培训环境的营造 （三）企业培训师资队伍的建设 1、选择培训教师的原则与标准 2、根据课程的性质选择培训师 （四）
企业培训课程的开发与管理 （五）
企业员工培训成果的跟进 （六）
全员员工培训档案的管理 （七）
员工培训激励机制的确立。
第二节 培训课程设计与资源开发 第一单元 培训课程体系的开发与管理 知识要求 一、企业培训课程设计的特征 在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程(单选) 1、 创业初期。
应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
2、 发展期。应集中力量提高中层管理员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能。
3、 成熟期。推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，提高企业素质。企业文化 培训课程设计的基本原则（多选）
（一）培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求 （二）培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律 （三）培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理 二、 培训课程的构成要素（多选）
1、课程目标。
2、课程内容。
3、课程教材。
4、教学模式。（教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择）(单选) 5、教学策略。（教学策略是指教学程序的选择和教学资源的利用）(单选) 6、课程评价。
7、教学组织。
8、课程时间。
9、课程空间。（课程空间主要指教室，以及其他可以利用的场所，如图书馆、实验室、艺术室、研讨室，甚至运动场等。）
10、培训教师。（培训课程的执行者）
11、学员。（学员是培训课程的主体，也是可利用的资源）
三、 课程教学计划的内容（多选）
1、教学目标。2、课程设置。3、教学形式。4、教学环节。5、教学时间安排。
能力要求 一、 培训课程的需求度调查 （一）确定课程需求度调查项目 （二）课程信息和资料的收集 1、咨询客户、学员和有关专家。
2、借鉴其他培训课程。
二、培训课程体系的设计定位 三、选择适用的课程培训方式 (一)内部培训。
(二)外部培训 (三)网络培训 四、培训课程体系的设计 五、信息反馈与课程修订 六、国外课程设计模式 (一)肯普：
(二)加涅和布里格斯：
(三)迪克和凯里：
注意事项 一、课程内容选择的基本要求 1．相关性 2．有效性 3．价值性 二、课程内容制作的注意事项 第二单元 企业培训资源的开发与利用 知识要求 一、培训中印刷材料的准备256 5个 1.工作任务表 作用如下：（P256，选择题）
（1）强调课程重点 （2）提高学习的效果 （3）关注信息的反馈 2. 岗位指南 作用如下：（P256,选择题）
(1)迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。
(2)有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。
(3)有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。
3.学员手册（培训中的指导参考材料）
4.培训者指南 5.测验试卷 二、培训教师的来源(多选) （一）
聘请企业外部培训师 1、外部聘请师资的优点：（简答题,多选）
（1）选择范围大可获高质量队伍 （2）带来全新理念 （3）有较大吸引力 （4）提高档次,引起重视 （5）容易营造气氛,获得良好的培训效果 2、外部聘请师资的缺点：（多选简答）
（1）缺乏了解，加大风险（2）适用性降低（3）缺乏实际工作经验，纸上谈兵（4）成本较高 3．外部培训资源的开发途径(多选) (1)从大中专院校聘请教师。
(2)聘请专职的培训师。
(3)从顾问公司聘请培训顾问。
(4)聘请本专业的专家、学者。
(5)在网络上寻找并联系培训教师。
（二）开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训）
1、内部开发途径的优点：(多选简答) （1）比较了解,更有针对性,提高效果（2）学员互熟,交流顺畅（3）易于控制（4）成本低 2、内部开发途径的缺点：
（1）不易树威望,影响学员参与态度 （2）选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 （3）受环境决定,不易提升 能力要求 一、设计合适的培训手段 1．课程内容和培训方法 不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训，知识的传授多以课堂讲授或讨论等方法为主；
技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效；
态度培训则以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。
2．学员的差异 3．学员的兴趣与动力 4．评估手段的可行性 二、开发培训教材的方法（P259，选择题）
1．培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。
2．资料包的使用 3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材 4．尽可能地开发-切所能利用的信息资源 5．设计视听材料 三、培训教师的选聘(归纳为专业方面、教学技能方面、师德方面) 培训教师的选聘标准如下：
1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。
2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。
3．具有培训授课经验和技巧。
4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5．具有良好的交流与沟通能力。
6．具有引导学员自我学习的能力。
7．善于在课堂上发现问题并解决问题。
8．积累与培训内容相关的案例与资料。
9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。
10．拥有培训热情和教学愿望。
第三节 管理人员培训与开发 知识要求 一、 管理培训体系设计的原则（新增 多选）
1、战略性原则。2、有效性原则。3、计划性原则。4、规范性原则。5、持续性原则。6、实用性原则。
二、 管理人员培训的项目类别261 管理人员培训项目可分为三个分项目：
1、 高层管理者培训：
2、 中层管理者培训：
3、 基层管理者培训：
能力要求 一、 管理人员培训开发系统设计的程序 (一)明确管理培训开发的目的和作用 (二)管理人员培训开发的一般步骤 明确管理培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划。
二、管理人员培训开发体系的结构设计 (一)管理人员培训需求分析 (二)确定培训指数，筛选培训开发的需求 (三)管理人员培训开发计划的编制 (四)管理人员培训开发计划的实施 三、建立适应管理培训的实施体系267 四、管理培训课程的设计与开发268 (一)管理培训课程设计的基本点 培训课程设计的要素（多选）：（1）课程目标（2）课程内容（3）课程模式（4）课程策略（5）课程评价（6）培训教材（7）培训时间（8）培训空间（9）学习者（10）执行者 (二)设计系统化管理培训课程体系 1、系统性的常规管理者知识和技能培训 2、岗位管理知识培训 3、现代管理技能培训 4、管理人员心智能力培训 五、管理技能培训开发项目设计与实施270 (一)管理技能培训开发的目的 管理人员开发的重要性：1、示范作用。2、角色转换的需要。3、现代经营管理方式的需要。
六、管理技能培训开发的方法（新增）
(一)在职培训：职务轮换、设立副职、临时提升（多选）
(二)一般方法 1、替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序准备接替其工作。
替补训练的优点：A、训练周密 B、极大地增强开发者的积极性和主动性。
替补训练的缺点：A、渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降 B、已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气 C、某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能 2、 敏感性训练 又称T小组、恳谈小组或者领导能力培训，使个人能更好地洞悉自己的行为，明白自己在他人心目中的形象。
案例评点法（企业管理人员最为关键的培训是决策能力的培训）
3、 事件过程法（有组织、带有戏剧性的处理案件的方法）
4、 理论培训（提高管理水平和理论水平的一种主要方法）
5、 专家演讲学习班 6、 大学管理学习班（如MBA EMBA）
7、 阅读训练(自我培养的一种方法) (三)管理技能开发的新方法 文件事务处理训练法（又称一揽子事件法）、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法 七、管理继任者培训项目设计与实施（新增）
(一)管理继任者培训的任务 (二)继任者胜任力维度分析：六个方面：
1、认同企业文化和发展战略。
2、具备组织领导才能和成就动机。
3、擅长人际协调和化解冲突。
4、拥有核心知识技能和优秀业绩。
5、持续的自我开发能力。
6、保持高忠诚度和归属感。
(三)接班人计划的实施流程 1、评估关键岗位确定继任需求：明确企业战略和核心能力、通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才、绘制核心人才继任需求表；
2、确定核心人才素质特征，构筑素质模型：确定企业核心能力和企业战略目标、确定素质类别相应的定义和典型的行为表现；
3、选拔几人计划候选人：确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤、以素质模型为依据识别人才发展潜力为几人计划挑选候选人；
4、培养核心人才继任者：以素质模型为基础为每个候选人量身定做培训方案、培训实施与控制；
5、接班人培训计划实施与反馈。
第四节 员工培训效果评估 第一单元 培训评估方案设计与实施 知识要求 一、 员工培训评估的概念282 员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估培果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。
二、员工培训评估的基本原则 多选 1、客观性原则（淡化主管）。
2、综合性原则（避免单一定性或定量）。
3、灵活性原则（根据评估的目标、对象、周期确定评估方法的采用）。
三、 培训评估体系的构成 （一）培训前期评估 （二）培训实施过程评估和效果评估 （三）培训评估结果反馈 四、 培训效果评估的作用 员工培训评估培训前评估、培训中的评估和培训后的评估。
（一）培训前评估的作用 （1）
保证培训需求确认的科学性 （2）
确保培训计划与实际需求的合理衔接 （3）
帮助实现培训资源的合理配置 （4）
保证培训效果测定的科学性 （二）
培训中评估的作用 1.保证活动按照计划进行 2.培训执行情况反馈与计划的调整 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 （三）
培训后评估的作用 1.对效果判断,是否达到目标要求 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息 培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。一般分为三个阶段，即：培训前的评估、培训中的评估 、培训后的评估 此外还有一种承前启后作用的评估——年度绩效考核评估 第二单元 培训评估指标与标准设计 知识要求 一、评估培训成果的标准 评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。
二、培训成果的四级评估体系（单选、多选）
（一）反应评估 （用问卷调查法、面谈观察、综合座谈或电话访问）
反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。
（二）学习评估 （课程进行时或课程结束时，提问法、角色扮演、笔试法、口试法、心得报告等）
学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。
（三）
行为评估 （第三层，3个月或半年以后；
问卷调查、行为观察等）
行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。
（四）结果评估 （半年或一两年后员工以及公司的绩效评估；
资料的统计与分析）
结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。
三、制定培训评估标准的要求（多选）
（一）相关度 标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。
（二）信度 信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。
（三）区分度 区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。
（四）可行性 可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
能力要求 一、培训成果评估的五种重要指标（多选、单选）
（一）
认知成果 认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
（二）
技能成果 技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
（三）
情感成果 情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
（四）
绩效成果 绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
绩效成果包括犹豫员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品质量的提高或顾客服务水平的改善。
（五）
投资回报率 投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。
投资回报率=培训项目产出 / 培训项目投入 第三单元 员工培训评估方法与应用 知识要求 一、 培训评估方式方法的分类 （一）非正式评估和正式评估（单选、多选）
1．非正式评估 非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。
非正式评估的优点在于：
A、增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性 B、时间和资源低 C、不会给受训者造成太大的压力，可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化 2．正式评估 在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为（目的）决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。
正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。
正式评估的优点是在数据和实施的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；
更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；
可将评估结论与最初计划比较核对。
（二）
建设性评估和总结性评估（单选、多选）
1．建设性评估 建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。
2．总结性评估 总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。
总结性评估的终局测试身份正规，具有较强的说服力。它适用的情况包括：当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。
缺点：A、不能作为培训项目改进的依据 B、无助于受训者学习的改进 (三)定性评估与定量评估（新增）
定性评估是根据自己的经验和相关标准进行评估 优点：简单易行、综合性强、需要数据少、可以考虑很多因素，评过程估中评估者可以充分利用自己的经验。
问卷调查、访谈、观察、座谈都是属于定性评估方法 定量评估：给出数据解释 能力要求 一、培训评估的定性定量方法（新增）
(一)定性评估法 1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法（包括：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估法）4、动态评估法（根据原有基础，观察目前状况和发展潜力和趋势）5、访谈法6、座谈法 (二)定量评估法 问卷调查法、收益评估法、6 sigma评估法。
(三)综合评估法 硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 二、受训者培训成果评估（新增）
(一)情感结果评估 维度和指标：1、创造性2、责任意识3、学习成长4、沟通协调能力 (二)技能结果评估 (三)行为改善评估 (四)绩效增长评估 三、 培训主管业绩评估新增 评估主要指标体系、培训过程管理、个人能力与组织环境、经济效益、外部效应 四、培训教师综合评估 (一)课程满意度 (二)培训师能力 五、培训评估报告的撰写 (一)撰写报告的要求 (二)撰写培训评估报告的步骤 1、导言2概述评估实施的过程3、阐明评估结果 4、解释、评论评估结果和提供参考意见5、附录6、报告提要 第四章 绩效管理 第一节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 知识要求 一、绩效考评指标体系设计的内容 单选、多选 由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系 1、组织绩效考评指标体系 按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量。
对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2、个人绩效考评指标体系 主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类 （1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分 （2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选）
1、品质特征型的绩效考评指标体系 品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力等等。
2、行为过程型的绩效考评指标体系 行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系 （如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）
二、 绩效考评指标的作用 有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。
三、 绩效考评指标的来源（新增、多选、案例）
组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。
四、绩效考评指标设计原则：（和原教材说法有改变，新增五条，多选或简答）
针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性。
能力要求 一、绩效考评指标体系的设计方法（单选、多选）
（一）
要素图示法 绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
（二）
问卷调查法 问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、 （三）
个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
（四）
面谈法 面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。
（五）
经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
（六）
头脑风暴法（多选）
头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由亚历克·奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；
思想愈激进愈开放愈好；
强调产生想法的数量；
鼓励别人改进想法。
二、绩效考证指标体系的设计程序 确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：（排序性的单选）
1、工作分析（岗位分析）
2、理论验证 3、进行指标调查 4、进行必要的修改和调整 第二单元 绩效考评标准的设计 知识要求 一、 绩效考评标准的类型 1、量词式的考评标准（例如好、较好、一般、差）
2、等级式的考评标准（优良中、甲乙丙丁等）
3、数量式的考评标准（分数）
4、定义式的考评尺度（用定义表述）
二、绩效考评标准的设计原则（多选、简答）
（一）
定量准确的原则 绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。
（二）
先进合理的原则 考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。（应以70%-80%的员工能达到）
（三）
突出特点的原则 绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。
（四）
简明扼要的原则（避免模糊性语言）
能力要求 一、绩效考评标准量表的设计 （一）名称量表（“0”代表女工、“1”代表男工）
（二）等级量表（有等级之分，可以排序）
（三）等距量表 （不但可排序，之间距离相等，没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时乘以或除以某个数。）
（四）比率量表（测量水平最高的量表、较为理想的量表，有绝对零点，可进行加减乘除四则运算，可使用几何平均数和相对差异量等统计方法）
低等级量表具有的特征高等级量表具有，高等级量表具有的特征低等级量表不一定具有。
第三单元 关键绩效指标的设计与应用 知识要求 一、关键绩效指标的定义 关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写，是一种绩效管理的新模式。
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。
建立战略导向的KPI体系的意义有：（多选）
（1）使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
（2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地传播企业地总体发展战略，成为实施企业战略规划地重要工具。
（3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、主动性和创造性。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：多选 （1）从绩效考评的目的来看 前者是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的；
而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。
（2）从考评指标产生的过程来看 前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；
而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。
（3）从考评指标的构成来看 前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
（4）从指标来源看 前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；
而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
二、 设定关键绩效指标的目的 一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的几个基本特点：
1、能够集中体现团队与个人的工作产出，即所创造的的价值 2、突出员工的贡献率 3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4、能够跟踪实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析 三、选择关键绩效指标的原则（简答、多选）
（一）
整体性（是由定量化、行为化指标和标准构成的有机整体）
（二）
增值性（体现出对企业的增值作用）
（三）
可测性（数据的采集获取和处理）
（四）
可控性（员工通过努力可以达到）
（五）
关联性（指标之间具有一定的关联性）
能力要求 一、提取关键绩效指标的方法（单选、多选）
（一）
目标分解法（对企业的目标进行层层分解）
目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
（二）
关键分析法（寻找企业成功的关键点）
（三）
标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
（可以参考的标杆有：本行业领先的最佳企业；
居于行业领先的最优企业；
世界领先的顶尖企业）
二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答、多选）
（一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
SMART原则：
Specific，具体的；
Measurable，可度量的；
Attainable，可实现的；
Realistic，现实的；
Time-bound，有时限的 一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种。
（三）
根据提取的关系指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平；
平均的标准水平；
基本的标准水平 （四）审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括：
1.工作产出是否为最终产品 2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性. 3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4.指标和标准是否具有可操作性 5.考评标准是否预留出可以超越的空间. （五）修改和完善关键绩效指标和标准 三、设定KPI时常见的问题与解决方法（多选、案例）
常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工作的产出项目过多 列出15-20项的工作产出 删除与工作目标不符合的产出项目；
比较产出结果对组织的贡献率；
合并同类项等 绩效考核指标不够全面 如重数量不重质量 设计更全面、更深入的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率 改为跟踪错误率 绩效标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”“从不”等 如果必须100%达到的，保留；
如果不是，修改绩效标准，使其有超越空间 第二节 绩效监控与沟通（本节全部新增）
第一单元 绩效监控与辅导 知识要求 一、 绩效监控的内涵 绩效监控应视为管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。
绩效监控主要承担两项任务：
一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；
二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。
二、 绩效监控的目的和内容 绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控旨在通过个体绩效水平来改进部门和组织的绩效 三、 绩效辅导的作用 优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用：
1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。
2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。
3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。
能力要求 一、绩效监控的关键点 监控的有效性主要取决于以下三个关键点：
1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。
2、管理着与下属之间绩效沟通的有效性。
3、绩效考评信息的有效性。
二、绩效辅导的时机与方式 （一）辅导时机 一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：
1、 当员工需要征求你的意见时。
2、 当员工希望你解决某个问题时。
3、 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
4、 当员工通过培训掌握了新技能时。
监督不是一种被动行为或一项偶尔为之的活动，而是通过使用一种（或几种）特定的方法收集所需数据，如关键事件记录法等，使管理者获得足够的信息，确保管理者的指导有的放矢。
（二）辅导方式 1、指示型辅导2、方向型辅导3、鼓励型辅导 第二单元 绩效沟通 知识要求 一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
绩效沟通是贯穿于整个的绩效管理过程，在绩效管理的各个阶段，都需要通过有效的沟通，来实现绩效管理效用的最大化。 二、绩效沟通的内容 企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通的一个过程。
（一）
绩效计划沟通 绩效计划沟通的内容主要包括以下两个方面：
1、目标制定的沟通。
2、目标实施的沟通。
（二）
绩效辅导的沟通 绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后。
（三）
绩效反馈沟通 绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有效反馈给员工。
（四）
绩效改进沟通 绩效考评的完成，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点，因此绩效管理不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟通。
三、绩效沟通的重要性 （一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 （二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率 （三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 能力要求 一、绩效沟通的方式 （一）正式的绩效沟通 正式的沟通方式主要有以下两：①正式的书面报告和②管理者与员工之间的定期会面。
1、 正式的书面报告 2、 定期会面 对于定期会面式的绩效沟通，应当注意以下两个问题。
（1）不论是一对一的面谈还是团队式的会谈，会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。
（2）沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。
（二）非正式的绩效沟通 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。
二、 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致；
绩效执行阶段：一是员工汇报工作进展或就工作中障碍求助，二是主管对员工与绩效偏差进行纠正；
绩效考评和反馈阶段：对员工在考核期内的工作进行合理全面的评价，就问题进行沟通分析；
考评后绩效改进与在职辅导阶段：跟踪落实整改措施的落实情况。
三、绩效沟通的技巧（案例）
1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感 2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效相关的具体信息 3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作 4、不能仅仅看到问题，要看到成绩，鼓励多于批评 5、注意倾听，少说多听 6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通 7、沟通应具有建设性 第三节 绩效考评方法应用 第一单元 绩效考评方法的比较和误差控制 知识要求 一、绩效考评的效标 （一）
效标的含义 效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
（二）
效标的类别（多选、单选）
第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
二、绩效考评方法的种类（多选）
1．行为导向型的主观考评方法 主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。（排列、比较、分配、叙述）
2、 行为导向型的客观考评方法 主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。（关键事件、强迫选择、行为）
3、 结果导向型的绩效考评方法 主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。（目标、绩效、短文、直接、记录、定额）
4、 综合型的绩效考评方法 主要有图解式评价量表法、合成考评法。务必记住 三、绩效考评方法的比较 方法类型 优点 缺点 适用的行业或职业 品质主导型 操作简单，能激发激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养 主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩 变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业 行为主导型 开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性 受主观影响大，需要经常关注员工的行为 管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人 结果主导型 实施成本低 短期效应比较强 销售人员等容易单独量化计算的职位 选择各种绩效考评方法需要思考的六个维度 经济性——在制定实施本方法过程中的各种成本 可行性——在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施 准确性——采用本方法所得到考评结果误差大小 功能性——本方法在一般性评比和其他人事决策中的作用 开发性——对于员工技能开发和行为激励的作用 有效性——大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的 能力要求 绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：
一、绩效考评误差的识别 （多选）
（一）分布误差：有三种 1、宽厚误差 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：
①因为评价标准过低造成的；
②主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；
③采用了主观性很强的考评标准和方法；
④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；
⑤“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；
⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；
⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
2、 苛严误差 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因，主要是：
①可能是因为评定标准过高造成的；
②惩罚那些难以对付不服管理的人；
③迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
④压缩提薪或奖励人数的比例；
⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；
对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
3、 集中趋势和中间趋向 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近大家的分数都差不多，出现所谓“好人不好、强者不强、弱者不弱”的局面。
克服分布误差的最佳方法就是“强制分布法”。（单选）
（二）
晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。
纠正这种误差的方法：
一是建立严谨的工作记录制度；
二是评价标准要制定得详细、具体、明确；
三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小座位考评者评价的重要内容。
（三）
个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、 种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。
（四）
优先和近期效应 优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。
（五）
自我中心效应。具体表现有两类：对比偏差和相似偏差 这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。
（六）
后继效应 又称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的纪录，对考评者在考评期内的评价所产生的作用和影响。
（七）
评价标准对考评结果的影响 （这条是唯一一个是由客观原因产生的误差）单选 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。
二、 避免考评者误差的方法（简答、案例）
1、制定科学合理的考评指标和标准 2、选择恰当的考评工具和方法 3、建立以行为和成果为导向的考评体系 4、增加考评维度 5、提高考评者素质 6、重视过程管理，加强组织沟通的反馈 三、 考评者的培训（新增）
（一）绩效考评者培训的目的：
1、认识到绩效考评在HR中的地位和作用，认识自身在绩效考评过程中的作用；
2、统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解；
3、使考评者理解具体考评办法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，了解具体程序；
4、避免考评误区的产生；
5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
（二）考评者培训内容：考评者误区培训、关于绩效信息收集方法培训、绩效考评指标培训、关于如何确定绩效标准培训、考评方法培训、绩效反馈培训。
（三）考评者培训的时间 管理者刚到任时、进行绩效考评前、修改绩效考评办法之后、在进行日常管理技能培训的同时。
（四）考评者培训的具体形式 1、绩效考评的实战培训。
2、绩效反馈面谈的实战培训。
3、培训总结。
第二单元 360度考评方法 知识要求 一、360度考评方法的产生与发展 360度考评的方法最初用于军事，后来运用到企业。主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。
360度考评方法的内涵 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
二、360度考评方法的优缺点 多选、简答 （一）
360度考评方法的优点 1. 360度考评具有全方位、多角度的特点 2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。
4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。
5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。
6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
7. 促进员工个人发展。因为结果反馈，可以作为员工职业生涯规划的依据 （二）
360度考评方法的缺点 多选简答 1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。
2. 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。
3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本。
4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
能力要求 二、实施360度考评需要注意的问题 （案例题中的简答）
1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。
3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
4、使用客观的统计程序。
5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
第三单元 基于信息化的绩效考评 知识要求 一、 基于信息化的绩效考评 基于信息化的绩效管理系统依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。优化了业务处理流程和信息访问方式，得以削减各种打印表格以及与其相关的大量处理费用，由此节省的经费总额也将是一笔可观的数目。
二、基于信息化绩效考评的优势与不足 （一）基于信息化绩效考评的优势 1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题。
2、信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。
3、保持了整个考评过程的适时性和动态性。
4、大大降低了考评成本。
5、增加了绩效考评的保密性。
（二）基于信息化绩效考评的不足 1、受公司信息化程度影响大。
2、存在信息安全隐患。
能力要求 一、 基于信息化绩效考评系统的构建 一般而言，绩效管理系统往往由以下三个部分构成：
（一）
绩效考评后台系统 （二）
绩效考评实时系统 （三）
绩效结果分析系统 二、 基于信息化绩效考评的实施流程 （一）绩效考评体系的构建 （二）实施绩效考评 （三）考评结果分析 第四单元 考评结果的反馈与应用 知识要求 一、 绩效面谈的类型 （新增、多选）
按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：
1、单向劝导式面谈。
2、双向倾听式面谈。
3、解决问题式面谈。
4、综合式绩效面谈。
二、 绩效考评结果的应用范围 1、用于招募与甄选。
2、用于人员调配。
3、用于人员培训与开发决策。
4、用于确定和调整员工薪酬。
能力要求 一、 绩效考评结果反馈体系设计 （一）
绩效反馈面谈的技巧 关注以下五方面的技巧问题：（案例、多选）
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，面谈不是宣讲，而是沟通。
2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。
5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
第五单元 绩效考评系统总体评估（新增）
知识要求 一、 绩效管理系统总体评估的内容 1、对管理制度的评估。
2、对绩效管理体系的评估。
3、对绩效考评指标体系的评估。
4、对考评全面全过程的评估。
5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。
能力要求 一、 绩效管理系统的评估方法 1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。
第五章 薪酬管理 第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 知识要求 一、薪酬的基本概念（新增、多选）
（一）薪酬的概念 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的综合，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。
货币薪酬可分为直接薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴）和间接薪酬（社会保险、员工福利、期权）和间接薪酬（社会保险、员工福利、期权）。
非货币薪酬分为职业性肯定（晋升机会、弹性工时等）和社会性肯定（优越的办公条件、交友的机会）
（二）薪酬的功能：
1、对企业的功能：
增值功能（能带来企业价值的增值）、控制企业成本（薪酬支出是企业重要成本）、改善经营绩效（鼓励员工努力工作）、塑造企业文化（薪酬体现企业文化）、支持企业革命、配置功能、导向功能；
2、对员工的功能：保障功能、激励功能、社会信号功能；
3、对社会的功能：劳动力资源再配置。
二、薪酬管理的内容 薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。
薪酬设计是薪酬管理最基础性的工作 薪酬管理的四大内容：
（一）企业员工工资总额管理（二）员工薪酬水平的控制（三）企业薪酬制度设计与完善（四）日常薪酬管理工作（市场调查、薪酬激励计划、员工满意度调查、人工成本核算、薪酬调整）。
三、市场薪酬调查的基本概念 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
（一）
市场薪酬调查的种类 从调查方式来看，可分为：正式薪酬调查和非正式薪酬调查 从进行薪酬调查的主题来看，可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的灯多种形式的薪酬调查 从调查的组织者来看，正式调查又可分为三类：即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。
（二）薪酬调查的作用 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 （三）薪酬市场调查报告 1、薪酬市场调查报告的内容 薪酬市场调查报告具体内容包括：薪酬调查概述和薪酬调查数据统计资料。
2、外部薪酬调查报告的应用 企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应当注意以下问题：
（1）
薪酬报告不是万能的，仅供参考。
（2）
对应职责而不是职位进行数据比较。
（3）
科学看待数据结果。
四、 薪酬水平的市场定位 (一)分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 (二)分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位 1、依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位 2、依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位 3、依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 （1）创业初始阶段（2）快速成长阶段（3）稳定经营阶段 能力要求 一、薪酬市场调查的基本程序 （一）确定调查目的 在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
（二）确定调查范围 1．确定调查的企业 在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。
2．确定调查的岗位 为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。
选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。
3．确定需要调查的薪酬信息多选 （1）
与员工基本工资相关的信息 （2）
与支付年度和其他资金相关的信息 （3）
股票权或影子股票计划等长期激励计划 （4）
与企业各种福利计划相关的信息 （5）
与薪酬政策诸方面有关的信息 包括：被调查企业在加薪时的百分比；
公司的加班与工作轮班方面的政策；
试用期长短，新毕业学生的起薪点；
薪酬水平地区差异的控制；
员工异地调配时的薪酬处理及兼职员工的薪酬管理等。
4． 确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。
（三）选择调查方式（单选、多选）
1．企业之间相互调查 （对外关系良好的企业）
2．委托中介机构进行调查：
（快、全、准，适用新职位）
3．采集社会公开的信息（成本低，针对性不高）
4．调查问卷：（大量的、复杂的岗位）对企业来说，前三种方式是比较简便易行的调查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查是切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位就不太适合。
（四）薪酬调查数据的统计分析（单选、多选、简答）
1．数据排列法：工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。
2．频率分析法 3．趋中趋势分析：（1）简单平均法（2）加权平均法（3）中位数法（不受极端值影响）
4．离散分析：
（1）百分位法：首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组。
（2）四分位法 5． 回归分析法（利用变量之间的关系）
6． 图表分析法 （五）撰写薪酬调查报告 薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
二、薪酬市场调查的主要方法 多选、单选 (一)问卷调查法（使用频率最高）
(二)面谈调查法 (三)文献收集法（中小企业采用、节省时间物力）
(四)电话调查法 三、薪酬市场调查问卷的设计 多选 (一)应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。
(二)问卷设计不超过半小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。
(三)设计表格的具体要求：
设计薪酬调查问卷需要注意的事项（不超过半小时）
1、明确薪酬调查问卷要调查的内容 2、确保调查问卷中的每个调查项目都是必要的，以提高调查问卷的有效性和实用性 3、请每一位同志都填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 4、要求语言标准，问题简单明确 5、把相关的问题放在一起 6、尽量采用选择判断式的提问，尽量减少表中的文字书写量 7、保证留有足够的书写空间 8、使用简单的打印样式以确保易于阅读 9、如果觉得有帮助，可注明填表须知 10、充分考虑信息处理的简便性和正确性 11、如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸 12、如果表格收集数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符合阅读）处理，表格则需要仔细的设计，保证准确的完成数据处理 第二单元 薪酬满意度调查 知识要求 一、 薪酬满意度的内容 表5-8 薪酬满意度调查内容 薪酬满意度调查内容 员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度 员工对薪酬决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度 员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度 二、 影响员工薪酬满意度的因素 薪酬管理制度、员工对薪酬的期望值、薪酬制度的公平性、边际效应规律、员工职业生涯的阶段。
能力要求 一、 薪酬满意度调查的程序（排序型的单选题）
1、确定调查对象：
2、确定调查方式：
3、确定调查内容：
第三单元 岗位分类与分级 知识要求 一、岗位分类与分级的概念 (一)岗位分类与分级的内涵（P426,选择题）
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。
岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
(二)岗位分类的几个基本概念 多选单选 1．职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。比如小学教师 2．职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。比如教师 3．职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。比如教育工作者 职门包括职组，职组包括职系。
4．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。中学一级教师相当于中级会计师 5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。
（三）岗位分类的相关概念 岗位分级与品位分类两者的区别是：（多选）
（1）分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；
而品味分类则以人为标准，人在事先，以人则事。
（2）分类依据不同。岗位依据工作性质，品位依据资学历 （3）适用范围不同。岗适用专业性机械性事务性的固定岗位，品位分级适用于工作经常变化，工作效果不易量化的岗位，需发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作。
二、岗位分类的基本功能 具体地说，岗位分类除了具有与岗位评价相同的各种功能外，还能发挥以下两点作用：
1、 岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯 2、 实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据 三、 岗位分类的基本要求 岗位分类总原则是：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求使用、准确、可靠和精简。
在岗位分类的过程中，应注意打到以下几点要求：
1、根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类 2、岗位分类的结构要合理 3、岗位分类的依据，是客观存在的事 4、岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 5、岗位分类一般是静态分类 四、岗位分类的缺陷 适用范围相对较窄、结构的严密性可能给企业的HR活动带来诸多的不变、工作需要投入一定的人力和财力，程序也比较复杂，且需要专家的参与。
五、岗位横向分类 （一）岗位横向分类的原则：（新增多选）单一原则（每一岗位只能归为一个岗位类别）、程度、时间、选择原则。
（二）岗位横向分类的依据 （三）岗位横向分类的要求 多选 1．岗位分类的层次宜少不宜多。
2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；
而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。
能力要求 一、 岗位分类的主要步骤 （排序型的单选）
1、岗位的横向分级 2、岗位的纵向分级 3、根据岗位分类的结果制订各类岗位的岗位规范及岗位说明书 4、建立企业岗位分类图 二、岗位横向分类的步骤与方法 (一)步骤 1、将企事业单位的所有岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2、将各职门内的岗位，根据工作性的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即把大类细分为中类，即职组。
3、将同一职组的岗位再次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
(二)方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2、按照岗位在企业的生产过程中的地位和作用划分。
三、岗位纵向分级的方法与步骤 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职生活经验中的岗位进行统一规定岗等的过程。
(一)岗位纵向分级的步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2、统一岗等 (二)生产性岗位纵向分级方法 1、选择岗位评价要素 2、建立岗位要素指标评价标准表 3、按照要素评价标准对各岗位达分，并根据结果划分岗级；
4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法 (三)管理性岗位纵向分级的方法 第二节 薪酬制度设计 第一单元 不同类型薪酬制度的设计 知识要求 一、薪酬制度 二、薪酬制度类型 多选 (一)岗位薪酬制 以岗位为基础确定确定薪酬等级和薪酬标准。代表薪酬制度发展的主流。
1、岗位薪酬制的特点 多选 岗位薪酬制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。
（1）根据岗位支付薪酬。（2）以岗位分析为基础。（3）客观性较强。
2、岗位薪酬制的主要类型 多选 （1）一岗一薪制：一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。
（2）一岗多薪制：一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。单选 （3）
岗位薪点薪酬制 薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。
员工的薪点数是岗位薪点、个人表现薪点和企业或部门预先规定的增加薪点的三项之和。
(二)技能薪酬制 技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。单选 1、 技能薪酬制的前提 （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系 （3）将薪酬计划与培训计划相结合 2、技能薪酬的种类 （1）技术薪酬：（2）能力薪酬：
(三)绩效薪酬制：
绩效薪酬是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。
1． 绩效薪酬的特点 多选 （1）注重个人绩效差异的评定 （2）绩效信息大都由主管收集上来 （3）反馈的频率不是很高 2． 绩效矩阵 反映出：加薪的幅度取决于个人绩效和员工现工资在市场的高低。
3．绩效薪酬制的不足 多选 （1）绩效薪酬制的基础缺乏公平性 （2）绩效薪酬过于强调个人的绩效 （3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。
4．现在企业主要的绩效薪酬形式 （1）计件薪酬制（计件工资制）
（2）佣金制（提成制）
（四）其他薪酬制度 1．管理人员的薪酬制度 管理人员工资的构成：
（1）基本工资。（2）资金和红利。（3）福利与津贴。
2．经营者年薪制 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。
年薪制一般由固定工资和可变工资（浮动工资）两部分组成多选 （1）实行经营者年薪制应具备的条件 多选 ①健全的经营者人才市场,完善的竞争机制 ②明确的经营者业绩考核指标体系 ③健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制 （2）
年薪制的组成形式 ①基本薪酬加风险收入。②年薪加年终奖。
（3）
年薪的水平确定 3．团队薪酬制度 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。
（1）团队薪酬的主要组成要素 团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
三、薪酬制度设计的内容和方法 (一)薪酬水平及其影响因素 薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：
薪酬水平 = 薪酬总额 / 企业平均人数 薪酬水平的影响因素：多选 1．企业外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响 2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度 (二)薪酬结构及其类型 1．薪酬结构 工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。
2．薪酬结构类型 多选 （1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬 优：激励效果好 缺：只重眼前,只重自己,适用于工作任务饱满 绩效能自我控制可通过主观努力改变 （2）
以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）
特点是工资是根据职务或岗位的重要程度 、任职要求等确定。岗位工资制和职务工资制属于此类 优：利于激发工作热忱和责任性 缺：不能反应贡献差别 适用于责、权、利明确的企业 （3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）
特点是工资根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。
优点：有利激励提高技术能力 缺点：忽略实际发挥、企业成本高 只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或处在艰难期＼急需提核心能力的企业。
（4）组合薪酬结构（组合薪酬制）：1.岗位技能工资 2.薪点工资制 3.岗位效益工资 多选 （三）薪酬等级 1．薪酬等级 薪酬等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据。单选 2．薪酬档次 将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。
3．薪酬极差 工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。单选 4．浮动幅度 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。
5．等级重叠 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
四、薪酬制度设计的原则 简答多选 （一）公平性原则（内部公平和外部公平）
（二）激励性原则 激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。
（三）竞争性原则 要有竞争力，企业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高15%。
（四）经济性原则 （五）合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。
能力要求 制定薪酬制度的基本程序 简答 (一)确定工资策略 1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。单选 2．高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。单选 3．折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。
(二)岗位评价与分类 岗评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。
(三)薪酬市场调查 薪酬的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。
(四)薪酬水平的确定 1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
2．根据工资曲线确定工资水平。
(五)薪酬结构的确定 1．薪酬构成项目的确定 2．薪酬构成项目的比例确定 (六)薪酬等级的确定 1．薪酬等级类型的确定：（1）分层式薪酬等级类型（2）宽带薪酬等级类型 2．薪酬档次的划分 3．浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计 员工的浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）不仅要与企业经济效益、部门 业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。
(七)企业薪酬制度的实施与修订 第二单元 宽带薪酬体系设计 知识要求 一、 宽带薪酬结构的内涵 薪酬的等级减少，每一级的档次增加，有等级重叠 二、宽带薪酬的特征 多选 （一）支持扁平型组织结构 （二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 （三）有利于岗位的转换 （四）能密切配合劳动力市场上的供求变化 （五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 （六）有利于推动良好的工作绩效 三、宽带薪酬的设计原则 新增多选 (一)战略匹配原则 (二)文化适应原则 (三)全面激励原则 能力要求 一、宽带薪酬体系设计流程 (一)理解企业战略 (二)整合岗位评价 (三)完善薪酬调查 (四)构建薪酬结构 (五)加强控制调整 二、设计宽带薪酬的关键决策 (一)宽带数量的确定 (二)薪酬宽带的定价 (三)员工薪酬的定位与调整 三、实施宽带薪酬的几个要点 (一)密切关注公司的文化、价值观和战略 (二)注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 (三)鼓励员工的参与，加强沟通 (四)要有配套的员工培训和开发计划 第三单元 薪酬制度的诊断与调整 （全部新增）
知识要求 一、薪酬制度常见问题 (一)薪酬战略缺失 (二)薪酬理念缺失 (三)没有一套合理的薪酬体系 (四)薪酬结构失衡 (五)职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一 (六)岗位价值没有量化，薪酬的内部公平不足 (七)薪酬调整缺乏依据 (八)薪酬和绩效关联性不强 (九)忽视非经济薪酬激励的激励作用 (十)薪酬激励不及时 二、 薪酬制度诊断的方法 多选 从五个方面进行诊断 1、管理性2、明确性3、能力型4、激励性5、安定性 三、薪酬制度调整 薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致可分为三类：一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整；
另一类是整体薪酬标准的调整；
第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
(一)薪酬的定级性调整 (二)物价性调整 (三)工龄性调整 (四)奖励性调整 (五)效益性调整 (六)考核性调整 能力要求 一、员工个体薪酬标准的调整 (一)薪酬等级调整 (二)薪酬标准档次的调整：1、“技变”晋档2、“学变”晋档3、“龄变”晋档4、“考核”变档 第三节 薪酬计划的制订 知识要求 一、薪酬战略 (一)薪酬战略的含义：薪酬战略是企业根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬政策。
薪酬战略的特征：多选 1、薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策 2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策 （薪酬战略需把握系统性和动态发展原则）
3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性的作用。
(二)薪酬战略的内容 薪酬基础及政策、薪酬水平及政策、薪酬机构及政策、薪酬文化及政策、薪酬管理及政策。
二、 薪酬计划 薪酬计划的制定与实施，是企业薪酬战略的分解和落实的过程，也是企业薪酬战略数量化的集中体现 薪酬计划制定的两个原则：
1、与企业目标管理相协调；
2、以增强企业竞争力。
制定薪酬计划的程序：排序型的单选题 1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。
2、了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。
3、了解企业人力资源规划。
4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。
5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。
6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。
能力要求 一、制定薪酬战略的流程488 (一)评估薪酬的意义和目的 (二)开发薪酬战略，使之通企业经营战略和环境相匹配 (三)实施薪酬战略 (四)对薪酬战略和经营战略匹配性进行再评价 (二)薪酬计划的制订方法 单选多选 1、 从下而上法 2、 从上而下法 (三)制订薪酬计划的工作程序 简答 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 （这里的薪酬水平上是指总薪酬水平，包括工资、资金、福利、长期激励等）。
2．了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。
3．了解企业人力资源规划。
4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。
5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；
如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。
6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。
7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整。
8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
第四节 企业补充保险管理 知识要求 一、企业年金计划 (一)企业年金 1、企业年金的概念 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
2、 企业年金的适用范围 1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务；
2）具有相应的经济负担能力；
3）已建立集体协商机制；
3、企业年金方案的内容 参加人员范围、资金筹集方式、员工企业个人帐户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇条件、组织管理和监督方式、终止缴费条件、双方约定的其他事项 企业年金适用于企业试用期满的员工。
(三) 企业年金的支付方式 1、企业年金的领取 达到退休时一次性或定期 死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取 出境定居可一次性支付 员工未达到法定退休年龄，不能领取 员工退休或死亡的，企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。
出境定居的人员的企业年金，可根据本人的要求一次性支付给本人。
2、 个人账户转移 多选 员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。
二、 企业补充医疗保险 (一)概念（不超过工资总额5%）
(二)作用与特征 多选 特征：①福利性。②自办性。③非营利性。④一定的强制性和自愿性。⑤统筹级次性。
(三) 基本模式 1、保障型企业补充医疗保险 2、第三方管理型企业补充医疗保险 3、自主管理型企业补充医疗保险 能力要求 一、 企业年金制度的设计程序 1.确定来源与额度 2.确定每个员工和企业的缴费比例 3.确定养老金支付的额度 4.确定养老金的支付形式（一次性支付；
定期支付；
二者相结合）
5.确定实行补充养老保险的时间 6.确定养老金基金的管理办法 二、企业补充医疗保险制度的设计程序 1、确定补充医疗保险基金的来源与额度 2、确定补充医疗保险支付的范围 3、确定支付医疗费用的标准 4、确定补充医疗保险基金的管理办法 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动者派遣管理 知识要求 一、 劳动关系含义与特征 新增 （一）
劳动关系的含义 一种雇员通过提供体力和脑力劳动来换取雇主所提供报酬的经济、社会和政治关系。
劳动关系所反映的是一种特定的经济关系——劳动给付与工资的交换关系。
（二）劳动关系的特征 新增多选 1、劳动关系的内容是劳动 2、劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点 3、劳动具有平等性和隶属性的特点 二、 劳动法律关系的含义和特征 （一）
劳动法律关系 所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动关系是基于劳动合同而建立的，而合同制度本身就是一种法律制度。劳动法律关系国家的意志。
（二）劳动法律关系的特征 多选 1、劳动法律关系是劳动关系的现实形态 2、劳动法律关系的内容是权利和义务 3、劳动法律关系的双务关系 4、劳动法律关系具有国家强制性 （三）事实劳动关系 1、事实劳动关系的含义 事实劳动关系除了非全日制用工形式外无书面劳动合同或无有效书面劳动合同形成的劳动法律关系。
①劳动者为用人单位提供劳动②接受用人单位的管理③遵守用人单位的内部劳动规则 ④获得用人单位支付的劳动报酬等基本要素。劳动关系产生的基本事实是用工而不是订立劳动合同。
事实劳动关系与劳动关系相比较只是缺少了一个形式要件——书面劳动合同。
2、事实劳动关系形成的原因 （1）不订立书面劳动合同而形成事实劳动关系。
又分为两种：一种是自始未订立书面劳动合同；
另一种是原劳动合同期满。
（2）无效劳动合同而形成事实劳动关系。
（3）双重劳动关系而形成事实劳动关系。
双重劳动关系是指劳动者与两个或两个以上的用人单位建立的劳动关系。双重劳动关系在现实生活中大量存在。如：职工下岗或停薪留职到另一单位工作，或同时从事其他兼职工作等。
（4）以其他合同形式替代劳动合同而形成事实劳动关系。并未订立书面的劳动合同，但是在其他合同中零散地规定了劳动者的权利、义务条款，比如在承包合同、租赁合同、兼并合同中一般性地规定了劳动者的使用、安置和待遇等问题，从而形成事实劳动关系等。
3、关于事实劳动关系的法律规定 认定双方存在劳动关系时可参照下列凭证：新增多选 ①工资支付凭证或记录；
②用人单位向劳动者发放的“工作证”；
③劳动者填写的用人单位招工招聘“登记表”“报名表”；
④考勤记录；
⑤其他劳动者的证言等。
三、 劳务关系 新增 所谓劳务关系是指劳动服务供给者与劳动服务的需求者根据口头或书面约定，由劳动服务供给者向劳动服务的需要者提供一次性的或者是特定的劳动服务，劳动服务的需求者依照约定向劳动服务供给者支付劳务报酬的民事法律关系。
劳务关系是由两个或两个以上的平等主体，通过劳务合同建立的一种民事权利义务关系。
与其他法律关系的构成要素一样，包括主体、内容和客体。
1、主体。劳务关系的主体即享有民事权利能力和行为能力的自然人及各类组织，如个体经济组织、合伙、法人、政府、外国组织以及其他特殊组织。
2、内容。劳务关系的内容即劳务关系当事人享有的权利和义务。
3、客体。劳务关系的客体即主体权利义务所指向的事务。
劳务关系具有下述特征：
新增多选 1、 劳务关系双方当事人法律地位平等。
2、 工作风险一般由劳务供给者提供。
3、 劳务关系基于民事法律规范成立，并受民事法律规范的调整和保护。
4、 劳务关系主体具有不特定性，劳务关系的内容具有广泛性特征。
四、 劳动关系与劳务关系的区别 新增多选或简答 1、两者产生的原因不同。
2、适用的法律不同。
3、主体资格不同。
4、主体性质及其关系不同。这是劳动关系与劳务关系最基本、最明显的区别。
5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别。
6、劳动条件的提供方式不同。
7、违反合同产生的法律责任不同 8、纠纷的处理方式不同 9、履行合同中的伤亡事故处理不同 10、劳动报酬与劳务报酬的决定方式、支付方式、支付时间方面，权利保护时效方面等都存在差异。 五、劳务派遣的概念 (一)劳务派遣的含义 劳务派遣是指劳务派遣单位与接受单位签订劳务派遣协议，由劳务派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和劳务派遣机构从中获得收入的经济活动。
劳务派遣现象的术语：雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等。
劳务派遣的性质 相对于正规就业而言，劳务派遣是一种典型的非正规就业方式。在劳务派遣中，存在着三种主体和三重关系。三种主体是劳务派遣机构、用工单位和被派遣劳动者；
在劳务派遣中，劳务派遣机构与被派遣劳动者依法订立劳动合同，建立劳动关系，即雇主是劳务派遣机构，雇员是将被派遣的劳动者。
劳务派遣的本质特征是雇佣和使用相分离。
六、劳务派遣的特点 （一）形式劳动关系的运行 劳务派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳务派遣形式用工的用人单位，其职责是被派遣劳动者的招聘、甄选、考核和录用，将被劳动者派遣到接受单位，支付工资、提供福利待遇、为被派遣劳动者缴纳社会保险、督促被派遣劳动者的接受单位执行国农劳动标准和劳动条件。
（二）实际劳动关系的运行 被派遣劳动者的用工单位是实际劳动关系的主体之一，是获得被派遣劳动者实际劳动给付的用工单位。
（三）劳动争议处理 单选 在劳务派遣所形成的组合劳动关系的运行中，不可避免地会出现劳动争议。劳务派遣中的劳动争议，即可能发生于被派遣劳动者与劳务派遣机构之间，也可能发生于派遣劳动者与用工单位之间；
劳务派遣机构与用工单位之间发生的争议虽然也会涉及被派遣派遣者的利益，但不属于劳动争议，而是属于民事纠纷。
处理异地劳动争议可以参照以下原则：被派遣劳动者与劳务派遣机构的劳动争议，由劳务派遣机构所在地管辖；
被派遣劳动者与用工单位的劳动，由用工单位所在地管辖；
被派遣劳动者与劳务派遣机构和用工单位的劳动争议，可由劳动合同或劳务派遣协议约定，由当事人选择劳务派遣机构所在地或用工单位所在地管辖。
能力要求 一、 劳务派遣机构的管理 510 在劳务派遣的组合劳动关系运行中，劳务派遣机构和用工单位都对保护劳动者的合法权益承担义务。劳务派遣机构具有作为被派遣劳动者的形式用人主体和被派遣劳动者与用工单位之间的中介组织者的双重身份，对保证组合劳动关系的和谐运行负有重大责任，其抵御劳务派遣的社会风险的实力和信誉都对劳务派遣的秩序和效果至关重要，因而应当对劳务派遣机构的资格严格管理。
1、资格条件：场所、制度、资金（200万元，单选）
2、设立程序：向劳动行政部门申请行政许可 3、合同体系：在组合劳动关系的运行中，存在两种合同，其一为形式用人主体与被派遣劳动者的劳动合同；
其二为被派遣机构与用工单位的劳务派遣协议。
劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。
劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。（P511,选择题）
二、被派遣劳动者的管理 511 被派遣劳动者的用工单位是实际用人主体，作为组合劳动关系的有机组成部分，享有获得劳动给付的权利，对被派遣劳动者行使生产性劳动组织、指挥、管理等权利，严格履行劳动者派遣协议规定的义务。其管理的特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题。（单选）
1． 被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利 如参加工会、民主参与的权利、提请劳动争议出来的权利等。实际用人单位的集体合同规定的工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动条件标准同样适用于被派遣劳动者。被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。
2． 劳务派遣用工是企业用工的补充形式 新增 只能在临时性、辅助性或替代性的工作岗位上实施。
3．用工单位应当履行下列义务：多选 （1）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护 （2）告知被派遣劳动者其工作要求和劳动报酬 （3）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇 （4）进行必要的培训 （5）连续用工的，实行正常的工资调整机制 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。
4．被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知，并应协同劳务派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。
三、法律责任 劳务派遣单位未经许可擅自经营，由劳动行政部门责令停止违法行为，没收违法所得，并处以所得1倍以上 5倍以下的罚款 用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位和用工单位承担连带赔偿责任 四、外国企业常驻代表机构聘用中国雇员的管理 (一)外国企业常驻代表机构 (二)外国企业常驻代表机构聘用中国雇员规定的适用范围 (三)外国企业常驻代表机构聘用中国雇员的程序 1、外企机构不得自行直接聘用或委托其他任何单位、个人雇佣中国雇员。
2、中国雇员必须通过涉外就业服务单位向外企代表求职。
3、港澳台虽是中国的，但在此依照外企执行。
第二节 工资集体协商 知识要求 一、工资集体协商 520 (一)工资集体协商含义 工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
工资协议是指专门就工资分配事项签订的专项集体合同。（单选）
工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。
(二)工资集体协商的内容 多选 1．工资协议的期限；
2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式；
3．职工年度平均工资水平及其调整幅度；
4．奖金、津贴、补贴等分配方法；
5．工资支付办法；
6．变更、解除工资协议的程序；
7．工资协议的终止条件；
8．工资协议的违约责任；
9．双方认为应当协商约定的其他事项。
二、工资指导线制度的含义和作用 (一)工资指导线制度的含义 在市场经济的运行中，国家为实现促进经济社会持续稳定发燕尾服、促进就业和物价稳定等政策目标，都要对经济运行实施宏观调控。工资指导线制度是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平、调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规定的总称。
其主要目的是调整、规范工资分配关系、逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果，实现社会公平。多选 工资指导线适用于各类企业和与之建立劳动关系的劳动者。
(二)工资指导线的作用 多选 1．为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。
2．引导企业自觉控制人工成本水平。政府在工资的宏观调控方面，总的原则是实施企业工资总额的增长低于经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长，同时在工资的调控上由总量控制向水平控制转变。
3．完善国家的工资宏观调控，体现了市场经济条件下的“政企分开”。
三、制定工资指导线应遵循的原则 多选 1、“双低原则” ：工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则 2、因地而异的原则：各地区可以根据当地的具体情况确定当地工资指导线水平 3、制定工资指导线实行协商原则：（省级劳动行政部门会同同级工会、企业家协会协商制定）
四、工资指导线主要内容 (一)经济形势分析 国家宏观经济形势和宏观政策分析；
本地区上一年度经济增长、企业工资增长分析；
本年度经济增长预测以及与周边地区的比较分析。
(二)工资指导线意见 有三条线：上线（预警线）、基准线、下线（单选或多选）
上线也称预警线，是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。
基准线是年度货币工资平均增长目标，是对生产经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平。
下线主要适用于经济效益较差或亏损企业，这类企业的货币平均工资增长在工资指导线适用的年度内允许零增长或负增长，但向在法定工作时间内提供正常劳动的劳动者支付的工资不得低于当地最低工资标准。
五、劳动力市场工资指导价位的内容与意义 (一)劳动力市场工资指导价位制度的内容 劳动力市场工资指导价位分年工资收入和月工资收入两种形式。（多选）
(二)劳动力市场工资指导价位制度的意义 多选 1、建立并完善劳动力市场工资指导价位制度，能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性的调节作用提供条件。
2、劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能，用直接的行政管理，即对企业内部劳动管理事务直接进行干预，转为充分利用劳动力市场价格信号，指导企业根据劳动力供求状况和市场价格，合理确定工资水平和各类人员工资关系，形成企业内部科学合理的工资分配体系。
3、劳动力市场工资指导价位制度有利于引导劳动力合理、有序流动，调节地区、行业之间的就业结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完善的劳动力市场体系。
4、劳动力市场工资指导价位制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考，也为企业工资集体协商确定工资水平提供参考依据。
能力要求 一、工资集体协商的程序 单选 (一)工资集体协商代表的确定 工资集体协商代表的确定程序与集体协商代表的确定程序是一致的。
委托人数不得超过本方代表的1/3。
(二)工资集体协商的实施步骤 1、提出书面协商意向书后，对方于20日内予以书面答复。
2、协商开始前5日提供与工资协商有关的真实情况与资料。
3、将协议草案提交职代会或职工大会讨论审议。
4、达成一致、形成正式文本，双方首代签字盖章。
(三)工资协议的审查 1、10 日内报送当地（县级以上）劳动保障部门审查。
2、15日内进行审查，将《工资协议审查意见书》送达双方。
3、15日未收到《工资协议审查意见书》则视为同意、生效。
4、协议生效5日内，以适当形式公布。
(四)明确工资协议的期限 二、劳动力市场工资指导价位的制定程序 531 (一)信息采集 调查内容：
上一年度企业在岗职工全年工资收入及有关情况。调查时间为每年一次。
(二)价位制定 分别确定本职业（工种）工资指导线的高位数、中位数和低位数。高位数指工资收入数列中前一定百分比（5%~10%）的数据的算术平均数。中位数为处于工资收入数列中间位置的数值。低位数为工资收入数列中后一定百分比（5%~10%）的数据的算术平均数。（单选多选）
劳动力市场工资指导价位的制定应注意以下几点：（多选）
（1）
坚持市场取向。
（2）坚持实事求是。
(3) 公开发布 工资指导价位在每年6-7月发布，每年发布一次。
第三节 劳动安全卫生管理 知识要求 劳动安全卫生管理制度的种类和内容：多选 一、安全生产责任制度 单选 法人代表负全面责任；
分管负责人和专职人员负直接责任；
总工程师负技术领导责任，各职能部门在各自分管的范围内负责，工人承担操作职责。
二、 安全技术措施计划管理制度 目的：改善劳动条件、防止和消除伤亡事故和职业病 包括：安全技术措施、劳动卫生措施、辅助性设施建设、宣传教育等 三、安全生产教育制度 四、安全生产检查制度 检查部门：劳动部门、产业主管部门、用人单位、工会组织 五、 重大事故隐患管理制度 1、重大事故隐患分类2、重大事故隐患报告3、重大事故隐患预防与整改措施 4、劳动行政部门、企业主管部门对整改的情况检查验收 六、 安全卫生认证制度 七、伤亡事故报告和处理制度 目的：及时报告、统计、调查和处理职工伤亡事故，采取预防措施，总结经验，追究事故责任，防止伤亡事故再度发生。
内容：企业职工伤亡事故分类、伤亡事故报告、伤亡事故调查、伤亡事故处理 八、 个人劳动安全卫生防护用品管理制度 九、劳动者健康检查制度 健康检查制度包括以下两类制度：
1、 员工招聘健康检查。
2、 企业员工的定期体检，发现疾病及时治疗以及预防职业病的发生。（单选）
能力要求 一、职业安全卫生预算编制与审核 (一)职业安全卫生保护费用分类（多选）
1、劳动安全卫生保护设施建设费用。
2、劳动安全卫生保护设施更新改造费用。
3、个人劳动安全卫生防护用品费用。
4、劳动安全卫生教育培训经费。
5、健康检查和职业病防治费用。
6、有毒有害作业场所定期检测费用。
7、工伤保险费。
8、工伤认定、评残费用等。
二、 严格执行各项劳动安全卫生管理制度 职业危害是职业危害因素对劳动者人身造成的有害后果—急性伤害与慢性伤害；
职业危害发生的客观性表明劳动安全卫生保护的必要性，可避免性则表明劳动保护的可行性。
职业危害诱发条件：劳动条件的不良状态、劳动组织的不完善、人的错误管理行为和操作行为、人们对自然规律的认识不足和防护手段、方法的欠缺等。
三、 积极营造劳动安全卫生环境 营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。
(一)营造劳动安全卫生观念环境 企业树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，使其成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观念。安全第一是处理生产与安全两者之间关系的基本准则。（P536,选择题）
安全第一、预防为主、以人为本成为企业左右员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。
(二)营造劳动安全卫生制度环境 (三)营造劳动安全卫生技术环境 1、直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。
2、完善劳动场所设计，实现工作场所优化。
3、劳动组织优化。主要包括：①不同工种、工艺阶段合理组织；
②准备性工作和执行性工作合理组织；
③作业班组合理组织；
④工作时间合理组织等。（多选）
第四节 企业劳动争议处理 知识要求 一、劳动争议争议概述 540 (一)劳动争议的概念（P540,选择题）
劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。
1．劳动争议的当事人是特定的：存在劳动关系的企业和劳动者 2．劳动争议的内容是特定的：劳动权利和劳动义务，就业、工资、工时、劳动条件、保险福利、培训、奖惩等 3．劳动争议有特定的表现形式：表现为一般劳动关系纠纷形式，也会以消极怠工、罢工、示威、请愿等形式，影响大，甚至是国际性影响 (二)劳动争议的分类 1．按照劳动争议的主体划分 跟原来教材说法有改变 单选 （1）个别争议（10人以下）
（2）集体争议（10人以上）
（3）团体争议（工会和用人单位）
2．按照劳动争议的性质划分 多选 （1）权利争议，又称既定权利争议。劳动关系当事人基于劳动法律、法规的规定，或集体合同、劳动合同约定的权利与义务所发生的争议。
（2）利益争议，主张权利争议 3．按照劳动争议的标的划分 多选 （1）劳动合同争议，解除、终止劳动合同而发生的争议。
（2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。
（3）关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而生的争议。
(三)劳动争议处理制度 劳动争议的解决机制包括四种方式：
新增多选、案例 1、自力救济。2、社会救济。3、公力救济。4、社会救济与公力救济相结合。
(四)劳动争议产生的原因 1．劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的：是否合法涉及工资、工时、福利、培训、奖罚等各方面；
2．市场经济的物质利益原则的作用，使得劳动关系当事人之间，既有共同的利益和合作的基础，又有利益的差别和冲突。在市场经济中，相对独立的物质利益是产生劳动争议的必然条件。
二、劳动争议处理的原则 多选 解决劳动争议，应当根据事实，遵循合法、公正、及时、着重调解的原则。具体分析如下：
1、 在查清事实的基础上依法处理。
2、 当事人在适用法律上一律平等的原则。
3、 及时处理，着重调解。
三、企业调解委员会对劳动争议的调解 (一)调解的特点 多选 1．群众性。企业劳动争议调解委员会是企业内依法成立的处理劳动争议的群众性组织，这体现在其人员组成和工作原则上。调解活动强调群众的直接参与。（强调群众的直接参与）
2．自治性。调解是企业内的劳动者对本单位运行的劳动关系进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的有效形式。（仅限企业内部自我化解）
3．非强制性。调解程序完全体现自愿的特点，即申请调解自愿，不能强制，调解协议的履行信赖于当事人的自愿及其舆论的约束。（申请调节与协议的履行完全自愿）
企业劳动争议调解委员会是企业内依法成立的处理劳动争议的群众性组织 （二）调解委员会与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别。多选 1． 在劳动争议处理中的地位不同；
（独立与非独立）
2． 主持调解的主体不同；
（群众性与行政法律部门）
3． 调解案件的范围不同；
（企业内部与所辖区域）
4． 调解的效力不同。（非强制与强制）
（三）调解委员会的构成和职责 1．调解委员会的设立 （1）调解委员会由劳动者代表和企业代表组成，人数由双方协商确定，双方人数应当对等。
（2）劳动者代表由工会委员会成员担任或者由全体劳动者推举产生，企业代表由企业负责人指定。
（3）调解委员会主任由工会委员会成员或者双方推举的人员担任。
（四）调解劳动争议的原则 遵循平等、自愿、合法、公正、及时的原则。自愿原则的内涵是：多选 1．申请自愿：（1）申请调解自愿。（2）调节过程自愿。（3）履行协议自愿。
2．尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则 （1）劳动争议发生后，由当事人自选解决方式；
（2）调解过程中当事人可以申请仲裁的请求；
（3）调解委员会调解达成协议后，当事人反悔，仍享有申请仲裁的权利。
二、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁 （一）劳动争议仲裁的含义 劳动争议仲裁是劳动争议机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。其特征为：（多选）
1、仲裁主体具有特定性。2、仲裁对象具有特定性。3、仲裁实施强制原则。
4、劳动争议仲裁施行仲裁前置、裁审衔接制。
（二）劳动争议仲裁组织机构 1．劳动争议仲裁委员会的构成：（多选）
（1）劳动行政部门代表；
（2）同级工会代表；
（3）用人单位方面的代表。
仲裁委员会人数应是单数，主任由行政部门代表担任 单选 2． 仲裁委员会的办事机构。
劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。单选 （三）劳动争议仲裁的基本制度 和原来有改变多选、简答、单选 1．仲裁庭制度：一案一庭制 2．一次裁决制度：一个裁级一个裁决；
一次裁决即为终局裁决 3．合议制度：少数服从多数；
以保证裁决的公正性 4．回避制度：与当事人有关系，可能影响公正裁决的人员回避 5．管辖制度：劳动争议由劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会管辖。
6．区分举证责任制度：在履行劳动合同而发生的争议中，反映平等主体关系，“谁主张谁举证”；
（四）劳动争议仲裁的时效制度 单选、案例 仲裁的时效制度的内容 （1）仲裁时效期限为一年。（单选）
（2）仲裁时效期间的计算。从当事人知道或应当知道其权利被侵害之日算起。
（3）仲裁时效的中断。
（4）仲裁时效的中止。因不可抗拒力或者其他正当理由，仲裁时效中止。
（5）劳动报酬争议仲裁的特别时效。劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，不受一年时效的限制。
（五）劳动争议当事人的权利义务 1．当事人的含义 2．劳动争议当事人的权利 （1）提起仲裁申请、答辩、变更申诉、撤诉、要求劳动争议仲裁委员会公正调节和裁决的权利；
（2）委托代理人参加仲裁活动的权利；
（3）申请回避的权利；
（4）提出主张、提供证据的权利；
（5）自行和解的权利；
（6）不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利；
（7）申请执行的权利。
3． 劳动争议当事人的义务 （1）正当行使权利的义务；
（2）遵守仲裁庭纪律和程序的义务；
（3）如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务；
（4）尊重对方当事人和其他参加人的义务；
（5）自觉履行发生效率的仲裁调节书和裁决书的义务；
（6）按照规定交纳仲裁费的义务。
五、团体劳动争议的特点（多选）
团体劳动争议是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。
（一）争议主体的团体性（企业＋劳动者团体，不是劳动者个人）；
（二）争议内容的特定性（一般劳动条件的广泛性和整体性）；
（三）影响的广泛性（团队性与特定性决定了其广泛性，如矛盾激化则涉及面广）；
能力要求 一、劳动争议处理的基本程序 案例、单选 1．根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；
2．不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；
3．调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；
4．当事人一方或双方不服仲裁规定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
二、企业劳动争议的协商解决 案例、单选 协商的具体步骤：
1、 发生劳动争议，一方当事人可以通过与另一方当事人约见、面谈等方式协商解决。
2、 劳动争议当事人的劳动者以防可以要求所在企业工会参与或者协助其企业进行协商。
3、 一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极做出口头或者书面回应。5日内不作出回应的，视为不愿协商。
4、 协商达成一致，应当签订书面和解协议。
5、 发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后，一方当事人在约定期限内不履行和解协议的，可以依法向调解委员会或者乡镇、接到劳动就业社会保障服务所（中心）等其他依法设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。
三、调解委员会调解的程序 （一）申请和受理：
以口头或书面提出申请、《劳动争议调解申请书》、调解委员会做出受理与否的决定 （二）调查和调解 （三）调解协议书 经调解达成调解协议的，由调解委员会制作调解协议书。
调解协议书一式三份，双方当事人和调解委员会各执一份。
（四）与协商、调解有关的时效规定 1、一方当事人提出协商要求后，另一方当事人不同意协商或在5日内不做出回应的。
2、在约定的协商期限内，一方或者双方当事人不同意继续协商的。
3、在约定的协商期限内未达成一致的 4、达成和解协议后，一方或者双方当事人在约定的期限内不履行和解协议的 5、一方当事人提出调节申请后，另一方当事人不同意调解的。
6、调解委员会手里调解申请后，在受理调解申请之日起15日内一方或者双方当事人不同意调节的。
7、在受理调解申请之日起15日内以及双方当事人同意延长的期限内为达成调解协议的；
达成调解协议后，一方当事人爱约定期限内不履行调解协议的。
8、达成调解协议后，一方当事人在约定期限内不履行调解协议的。
（五）人民法院的支付令 支付令具有强制性特征。
三、劳动争议仲裁的程序 （一）申请和受理 1、申请的概念 2、申请仲裁的条件 （1）申诉人必须是与本案有直接利益关系的职工与单位 （2）有明确的被诉人、具体的要求和理由 （3）属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议 （4）属于受诉仲裁委员会管辖，并符号申请仲裁的时效规定 （5）申请时间符合申请仲裁的时效条件 3、仲裁申请书 4、仲裁申请的效力 5、受理的含义 6、仲裁申请的审查 7、仲裁申请的处理 （1）劳动争议仲裁会员会收到仲裁申请之日起5日内，认为符合受理条件的，应当受理，并通知申请人。（单选）
（2）劳动争议仲裁会员会受理仲裁申请后，应当在5日内将仲裁申请书副本送达被申请人。
（3）被申请人收到仲裁申请书副本后，应该在10日内向劳动争议仲裁委员会提交答辩书。
8、被申请人的反请求 （二）开庭和裁决 当事人对终局裁决以外的企图劳动争议案件的仲裁裁决不服的，可以自己受到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼；
期满不起诉的，裁决书发生法律效力。
（三）
集体劳动争议处理的程序 （四）因签订集体合同发生的团体争议的处理方法 1．当事人协商。
2．由劳动争议协调处理机构协调处理。
3．当事人的和平义务。
五、劳动争议案例分析的方法 多选 （一）按照劳动争议自身的规定性进行分析。其分析要点分别是：
1、确定劳动争议的标的。
2、分析确定意思表示的意志内容。
3、分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。
（二）按照承担法律责任要件进行分析。此种分析方法的思维结构是：
1、分析确定劳动争议当事人所实施的行为。
2、分析确定当事人的行为是否足以造成一定的危害。
3、分析确定当事人与危害结果之间是否存在直接的因果关系。
4、分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。