2013年7月人力资源管理（6055）考试要点
一、题型设置
1、单选题（每小题2分，共20分）
2、多选题（每小题3分，共15分）
3、简述题（共2题，共35分）
4、案例分析题:（1个案例，共30分）
二、考试方式（开卷）
三、考试要点
一、单项选择题
（根据对课本知识的理解作答）
二、多项选择题
1. 关于人力资源的解释有三种代表性观点，即 ( ABC )
A. 成年人观 B. 在岗人员观
C. 人员素质观 D. 成本观
2．内部招聘的优点有（ ABD ）
A. 为内部员工提供较为广阔的发展机会
A. 招聘策略B.招聘程序
C.人力资源规划D.工作分析
5. 培训需求分析可以在哪几个层次上进行分析 （ ABC ）
A．员工层次 B．企业层次
C．战略层次 D．培训师层次
6. 人力资本 ( BCD )
A. 反映的是价值问题 B．反映的是流量与存量问题
C．关注的是收益问题 D．存在于人力资源之中
7. 人性化设计的特点主要有：界面友好（） A．人际匹配 B．操作简便 C．程序流畅 D．一看就懂 A. 工作轮换? ?B.?工作再设计
C.?工作丰富化? ? D. 工作扩大化
E.?招聘渠道
9. 薪酬外部均衡失调有哪几种形式（ AB ）
A. 高于外部平均水平 B. 低于外部平均水平
C. 内部差距过大 D. 内部差距过小
三、简述题（注意：不能光答要点，根据分数适当展开）
1. 简述人力资源成本的分类。
2. 简述薪酬设计的程序。
3. 简述人力资源规划编制的步骤。
4. 简述薪酬设计的基本原则。
5. 简要说明人本管理的基本内容。?
6. 培训的内容有哪些?
7. 劳动合同的特征及内容
8. 简述岗位工资制的特点、优缺点及适用范围。
答：
岗位工资制是按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。
特点有两个：
工资分配遵循“对岗不对人”的原则；以岗位差别体现劳动差别，拉开岗位之间的工资分配差距。
优点：
工资分配体现了员工之间的劳动差别；有利于合理配置人力资源；能调动专业工龄短、从事生产技术一线岗位工作的员工的劳动积极性；工资分配简单易行，透明度高，有利于统一管理。
缺点：
不易反映相同岗位或职务员工能力及劳动效果上的差别，不利于充分发挥员工的劳动积极性。
适用范围：
适用于生产专业化、自动化程度较高，生产流水作业，分工细，同一岗位技能要求差别不大的组织和工种。
四、案例分析题
案例1：
A公司的人力资源管理
1、A公司背景
“我觉得公司肯定有问题，但又不是很清楚问题出在那儿？”这是A公司的总经理林先生的话。让他焦虑的是面对自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。林的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。
A公司如今已是西北地区一家规模较大的民营房地产企业，而2008年公司创建的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，H公司形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但是随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力资源管理、外部的市场、业务等都存在问题，林作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
2、发展历程
提到创业刚刚起步的A公司，林先生掩饰不住自豪。8年前，原来在机关任职的林先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是林的小姨，仅有基础的会计常识；负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅接受过初中文化教育。
3、问题的出现
随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。林觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，A公司在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，另一方面员工对薪酬也不满，抱怨没有公平的考核体系。
近年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，A公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源管理方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到A公司固守的价格优势防线。
4、A公司存在问题的诊断
为有效解决A公司所面临的问题，在进行了广泛的内部调查的基础上，对该公司存在的问题诊断如下：
（1）组织结构方面：
A公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。
（2）人力资源管理体系方面：
通过发放的调查问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作提出的问题主要集中在以下在几个方面：
首先，缺少人力资源管理的战略性规划，还缺乏对现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成A公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。
其次，公司薪酬结构的不合理。A公司在创业初期人员的薪酬都是由林总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为表现突出。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致，也无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成“发了奖金有众多人不满，不发有更多人不满”的现象。
第三，公司缺乏考核体系。A公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对于不同的人员以不同的角度考察；并通过考评来优胜劣汰就成为A公司需要尽快解决的问题。
问题：
1、分析该公司的管理模式，它是否适合现在公司的发展状况？
2、如何解决A公司存在的人力资源管理问题？
答案：
1、从该公司的发展历程来看，该公司属于典型的家族企业，实行的是家族式管理模式。在管理中体现了这种类型的企业和管理模式的优势和劣势。
随着公司业务的扩展，家族式管理模式已不太适应该公司的发展，必须进行必要的改革，才能适应市场的变化。
2、解决问题的方案应从组织结构和人力资源管理两个方面入手：
（1）组织结构方面的建议采用这样的方案
根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构的调整：
将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源管理中心、企业生产管理监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理的幅度，降低管理成本。
（2）人力资源管理体系方面的建议方案
加强人力资源规划。在对H公司进行人力资源规划时，结合公司资料及发放问卷的反馈，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。
进行薪酬体系的设计。根据公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公正考评”的原则下，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出的排序是被员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两类，在这两类中进行不同方式的设计。
进行考核体系的设计。根据现有的管理水平，设计传统的考核方法和平衡计分卡结合，建立新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。
案例2：
A公司规定每年的培训经费为公司毛利的3%，其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2006年初公司全年的毛利为1000万元，因此其培训费用预算为30万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到1500万元左右，因此公司将培训费用调整为45万元。人力资源部不知如何使用多出来的15万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较多，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上的不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视，到12月25日，小李终于把增加的15万元培训经费用完了。
请回答下列问题：
（1）A公司的培训工作有哪些做法值得借鉴？
（2）A公司的培训工作存在哪些问题？
（3） 如何才能有效地对员工进行培训？
分析要点：
可借鉴之处：
培训经费的投入较多，占销售毛利的3％。
? 能在年初根据职业生涯规划做好培训计划。
培训结果与人力资源部工作考核挂钩。
(2)存在的问题：
? ①把培训经费与毛利硬性挂钩，到了11月分还调整培训总经费,导致培训费用的不确定性,造成培训工作被动。
? ②公司在追加培训费用时未做培训需求分析,任意地派人参加培训,违背了员工主动参与、学以致用的原则。
? ③指派非关键岗位人员参加培训,没有根据员工的实际情况进行培训分析。
? ④未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格考核和择优奖励原则。
? (3)有效对员工培训必须做好以下工作：
?①培训要遵循一定的原则，如因人施教、主动参与、理论联系实际，学以致用、注重投入产出等。
②培训要进行需求分析，确定哪些人员需要培训，培训什么内容。制定详细的培训计划：包括培训时间，地点，培训的教材，选择合适的培训方法，培训师的选择等。
③培训后要进行培训效果评估，要有相应的措施。
案例3：
西安某IT公司经过几年高速发展，目前已进入一个相对平稳的增长期。今年4月，该公司决定进行员工职业生涯规划管理。公司人力资源部门对大部分员工进行了一对一谈话，人力资源部据此认为企业已经了解员工的所需所求，能够为员工进行职业生涯管理。
然而始料不及的是，短短两个月时间里，员工流失率已在30％以上，这些员工的离职理由也出奇的一致，居然有一半以上是“个人发展与企业发展目标不符”。当时，人力资源部认为这是员工职业生涯规划过程中不可避免的。因为员工的职业生涯规划见效时间长，短时间内确实会导致部分与企业发展目标不一致的员工离开。
然而，这次行动最终发展成为一场人事大地震。8月份，起先是公司销售总监离职，随后在公司服务了3年多的一位销售主管跳槽，并带走了一批销售精英。不安分的因子似乎感染了每一个员工，公司顿时陷入一片恐慌中。
对该公司进行分析后发现，公司的人事地震祸因居然是员工职业生涯规划！该公司在导入员工职业生涯规划理念时，公司员工并没有对此形成积极的认识。从几位离职员工后来的交谈中得知，这些员工在与公司进行了规划面谈后，心里居然认为是企业对他有意见，有“炒人”的嫌疑，在“你炒我不如我炒你”的心理下，这部分人选择了离开。销售总监则认为自己的职业发展已经走到了一个转折点，渴望更大的发展。至于那位被看好的销售主管，导致他离职的直接原因是公司通过猎头空降了一位销售总监。这位主管认为，公司违背了在《员工职业生涯规划书》中的承诺。原来，当时企业认为他的个人能力适合销售职位，并给他规划了明确的职业上升路线。但在销售总监一职出现空缺时，公司认为其知识素养尚且达不到职位要求，该主管于是愤然辞职。
问题：
1.为什么该公司职业生涯规划会导致员工离职？
2.如何进行有效的职业生涯规划？
要点：（只要言之有理，可酌情给分）
一、职业生涯规划导致员工离职的原因主要有：
1、员工不了解企业的意图。企业在进行职业生涯规划时，没有很好地同员工进行沟通，使很多员工以为企业对他们有意见，从心理上没有产生认同感。
2、销售主管的离职是因为在企业内部得不到重用，没有晋升的机会。另外，员工的信任是职业生涯规划的一个关键。企业为员工列出了详细的发展路线，往往会被员工认为是企业的一种承诺，当承诺不能兑现时比没有承诺还可怕，它会严重打击员工的积极性，降低员工对企业的忠诚度，对追求发展的员工来说，这是一种无法修复的伤害。
二、企业实施员工职业生涯规划时可以分为三步走：
第一步，员工及公司共同制定职业发展计划，可以从招聘员工时开始。企业要为主管提供专业的职业生涯辅导技术培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展规划。在员工职业生涯管理中，要始终了解员工的发展需求及员工在各个阶段对工作的胜任能力。对企业来说首先要找出员工能力的强项和弱项，让员工谈谈对自己能力发展的想法，再争取与员工达成一致，寻找对员工能力发展进行提高的途径，共同确定员工能力发展的行动步骤。
第二步，根据员工业绩表现实施层级与职层晋升，行政管理职位和技术职位双层晋升通道。当空缺职位出现时，只要有可能，最好从内部提拔人才，选择合适的员工，对其进行有针对性的开发设计，如果不能让员工得到发展，对员工和企业都是巨大的损失。
第三步经常性地加强与员工之间的沟通。对企业来说，应当重视和鼓励对员工制定的个人职业计划，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。
员工能否了解企业的岗位所在信息，员工的主观愿望能否与其客观才能、发展潜力相一致，对职业生涯规划都是至关重要的。当职员明确企业发展方向并愿意与此一致时，职业规划才能开展。员工是否了解企业并信任企业的职业规划，企业能否帮助员工认识自我，都是企业能否进行员工职业生涯规划的重要因素。
案例4：
企业内训之常见现象
现象一：领导拍脑袋
某公司一位部门经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练，原因是因为其部门人员过去流动率过高。他认为，通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力，减少流动。一个培训能解决问题吗？深入其部门调查之后发现：原来流动过高的原因并不在于团队凝聚力不强，而是在于其部门领导缺乏领导能力。
现象二：培训师赶场
企业内训常常外聘讲师。好的培训师会将培训内容跟企业的实际情况相结合，但由于目前企业培训师市场不成熟，而市场需求膨胀迅速，不少圈内有名的培训师往往忙于赶场。有时，一位培训师往往会把相同的内容在不同公司讲，讲课之前对企业知之甚少。而在培训之余，才会附加一些简单的咨询服务。往往真正对企业有帮助的内容，要等到培训之后才想起来。
现象三：员工图好玩
有些企业的培训经理在挑选课程时，往往会列出一整张单子，例如“7种习惯”、“销售技巧”、“领导艺术”等各类时髦课程应有尽有，然后发到部门让员工自己打勾，哪门课被选最多，就安排这个内训课程。结果会出现：行政部的人员最终选择最多的是“销售技巧”，市场部员工反而去上了“领导艺术”课程。
现象四：年末，培训机构忙签单
最经典的现象基本上出现在企业财政年度快结束时。据介绍，每到年末，各类培训咨询公司都会忙得不可开交，一些企业人力资源部门工作人员纷纷找上门来，“今年我们公司培训还有多少预算没有用掉，你快帮我想想，随便找几个课程吧。”对于培训机构来说，这钱实在太好赚了吧。
问题：
1. 分析该企业在培训上存在的问题。（10分）
2. 结合有关理论谈谈企业如何才能做到有效培训？（20分）
提示：
1、该企业培训存在的问题有4个方面：
（）对于培训缺乏正确的价值理念和指导思想培训没有建立在深入的需求分析上培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上的，培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作，企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训工作盲目没有针对性，培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，出现跟风赶时髦现象。培训得不到各部门的重视对于员工是否参加培训、培训的效果如何管理层并不十分重视。（）进行培训在对培训和内容调查的基础上，针对被培训人员进行培训方式、培训地点、培训师等的调查，结合培训内容，针对培训费用预算做具体的培训选择。选择培训方法。每种方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要企业客观条件的可能性。
培训对象参加培训的学员必须经过适当的挑选因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。这样就可以做到投资省、见效快。选择培训师，是选择企业内部还是外部要依据培训的目标与内容来确定，同时也受到培训预算影响制定培训计划，培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。对培训进行评估以不断改善培训体每次进行培训后，应从培训影响因素的几个方面进行培训评估，以利于有针对性地改进企业培训体系。
第 1 页 共 2 页