摘要:本文主要探讨如何正确地把握高校教师的需要特征,认识高校绩效考核中存在的问题,不断激发高校教师的创造性和革新精神,并据此建立和完善一套高校教师激励体系。
关键词:高校管理;依法治校;人事管理;激励理论
作者简介:金峰(1973-),男,江苏涟水人,北京工业大学校长办公室副主任,助理研究员,管理学硕士,主要研究方向:高教管理。(北京 100124)
激励是指管理者运用各种各样的管理手段,刺激被管理者的需要并激发其动机,使管理者朝着所期望的目标前进的一种心理过程。激励是高校人力资源管理的核心内容之一,它通过调动和激发高校教师的创造性和积极性,实现组织的目标,并达到个人目标与组织目标的一致。随着高校人事分配制度改革的进一步深化,建立完善客观、公正、有效的高校绩效考核体系和激励机制变得非常必要和紧迫。目前,我国高校教师激励体系存在种种问题,例如观念滞后、缺少规划、方法单一、时效不足等,形成这种现象的原因是复杂的。本文主要探讨如何正确地把握高校教师的需要特征,认识高校绩效考核中存在的问题,不断激发高校教师的创造性和革新精神,并据此建立和完善一套高校教师激励体系。
一、激励机制对于高校教师管理的意义
人的积极性是处于能动状态的心理活动针对一定目标的外在表现。它包括人的认知、情感、意志等多种心理成分处于兴奋活跃状态,使人的智力、体能发挥出最大的活力,成为人的行为的推动力。[1]学校教学质量的高低、各项工作的优劣完全取决于高校教职工的工作态度积极性是否得以发挥,这个层次上的发挥取决于科学、有效的管理。从管理角度来讲,高校教师的特点是工作的独立性、创造性、复杂性、主动性、时空无限性等,这些特点决定了高校教师的管理绝不能简单采取冷冰冰、硬邦邦的机械模式,而应该处处贯彻和体现以人为本的原则。
心理学家马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)认为,人的需要由低到高分为五个层,[2]依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要,五种需要各自处于不同的层次上,某一层次的需要满足后就会向更高的层次发展,成为驱使行为的动力,而这时获得基本满足的需要就不再是激励的力量。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要既要有低层次的也要有高层次的,既要有物质上的,也要有精神上的。对于我国高校教师来说,其人生价值主要体现在三个层次上。
第一层次的需要主要为个人的需要,表现为物质、精神、文化生活、安全等方面。对于高校教师来说,他们的生存需要主要指衣、食、住、行稳定,安全和生活有保障。同时,只有教师的情绪稳定,工作热情高,无后顾之忧,他们才会有较高的工作热情。[3]这就需要有舒适的校园环境和工作条件,有相对合理的薪酬系统和完善的生活保障制度。人类的需要是广泛的、丰富的,而且是一直处于发展过程中的。作为学校的管理者,应该从多方面了解高校教师的需要,有针对性地采取有效的激励策略,以此提高学校管理工作水平。
第二层次的需要主要表现为在教师群体内部形成相互尊重、相互理解和相互信任的人际关系网络。高校教师的尊重需要包括学生的尊重和信任、家长的认可、更高的学术地位和教学声誉。高校教师具有敏感的自我意识和乐为人师的优良秉性,他们具有强烈的自尊心、自信心和自强心。
第三层次的需要主要表现为教师的理想、责任感、信念、事业心。这是需要的最高层次,必须通过充分发展个人才能和潜力才能得到满足。从整体调查情况来看,高校教师在激励需求方面,往往将自我实现重点定位于学校的管理、制度、竞争环境等内容,而并非像其他类型企业那样,将有关物质激励的内容放在首位。为了促进高校教师的自我实现,不仅在物质上要提高高校教师的薪酬待遇,更要在思想上宣传高校教师的奉献精神,在工作上要改善环境,大力支持高校教师的学术创新行为。
哈佛大学教授坎特认为,教师的核心价值需求体现在四个方面,即使命感、自主感、获得成长机会和声誉。[4]高校教师在这方面的特点也尤为突出,可以概括为成就需要的强烈性、荣誉需要的关切性、精神需要的优先性、求知需要的迫切性和物质需要的文化性等等,这些特点使他们具有非同一般的核心价值需求。从总体上看,教师比较重视高层次需要的满足,然而不能因此而忽视满足教师的物质需要。
二、高校教师管理中激励方面存在的问题
1.绩效考核的内容不切实际
当前各高校教师管理分配制度改革有一个共同的特点,即实行量化考核,把得分与分配挂钩,实际上这样做无法反映高校教学科研工作的特点。不同学科的一篇论文、一个学术成果,教师所花费的时间和精力必然大不相同,如果全校对教师的成果只有一个考核标准,会大大影响教师进行教学和科研工作的积极性,这也必然在很大程度上影响绩效考核结果的客观性、真实性和准确性。高校教师作为心理非常敏感的一类人,特别关注个人的贡献与报酬之间的相关性,这就要求高校管理者组织建立公正、客观的绩效考核体系。
2.绩效考核目的不明确
每年的高校教师年度考核工作中,考核程序不规范、不完善是较为普遍的现象。不规范的考核程序往往直接造成考核结果的失真,无法真实反映高校教师工作情况,不良反馈使得他们更多地关注教学数量的完成情况而较少关注教学方法的质量提升和改进。[5]
我国高校一般将考核内容分为德、能、勤、绩四个方面,[6]其中除“绩”之外其他三个方面都缺乏可以量化的指标,往往停留在语言描述上,可操作性较差。另外,因为高校教师通常分为教学、科研、教辅等几类,不同类型的员工在工作性质和工作内容上相差非常大,不具有可比性,因此对高校教师的考核不应该笼统地以通行的同一套指标体系来衡量。
3.考核者的素质有待提高
个别高校负责绩效考核的领导不是在考核高校教师的工作实绩,而是按个人的好恶来评定。这样做的结果是,教师中人际关系较好的人总是处于优势,而那些埋头务实、不擅交际的人往往会受到不公正的对待。管理者在考核项目、考核指标设定以及权重设置等方面也时常表现出随意性,绩效考核体系缺乏科学性和严肃性,难以保证政策上的连续性。而且,有些考核者为避免失去个人威信,甚至推行“平均主义”、“轮流坐庄”,使得整个激励体系失去了存在的意义。
4.绩效考核的过程不规范
高校在绩效考评工作中,往往偏重于民主测评、查看资料等静态考核方法。考核方式以填写表格为主,缺少实地的、跟踪的动态过程考核。考评等级只划分为优秀、及格和不及格三种。从总体上看,考评等级的决定方法不够客观和科学,欠缺公平和公正,长此以往必然会打击高校教师的工作积极性。考核之后,高校教师只知道一个简单的最终公示结果,没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助高校教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
三、完善高校教师激励体系的策略
教学工作是一种特殊的劳动,这种特殊的劳动决定了教师职业的心理特点。[7]学校管理者想在与工作本身紧密联系的“激励因素”上谋求改善,必须学习和利用先进的激励理论,重视“以人为本”的理念,建立科学的激励机制。采取差别化的激励方法是学校人力资源管理的一个重要方面,对于高校的改革和发展具有重要的现实意义。高校管理者不仅要考虑激励机制的全面性,还要考虑激励机制的差别性,使高校教师正确认识和处理好眼前利益与长远利益的关系,把二者有机结合,这样既能保持高校教师当前的工作积极性,又能使其胸怀远大的理想。
1.建立良好的激励机制
麦克里格说:“管理的任务只是在于创造一个适当的环境,一个可以允许和鼓励每一位职工都从工作中得到内在奖励的环境。”建立良好的激励机制,营造一个宽松、和谐、利于人们发挥主动性、积极性、创造性的工作氛围,是高校人事管理中的重中之重。
(1)规范绩效评价激励体系。优良的工作绩效是高校得以快速发展、具有强大生命力的重要保证。高校教师个人的综合绩效决定了整个高校的绩效,对高校教师绩效的有效控制是人力资源管理的核心职能。科学的绩效评价体系应该遵循评价程序公开、评价标准合理、评价手段多样等原则。总之,评价是否公正,量化考核标准是否科学,程序是否透明都是高校教师很关注的问题。
(2)完善各项高校教师奖励和惩罚制度。激励包括奖励和惩罚两种,它们的关系是对立统一的。[8]在调动高校教师积极性时,要坚持眼前利益与长远利益相结合的原则,使高校教师得到应有的实惠,同时又不能忽视国家、学校的长远利益。
(3)采取多种激励方式。在实施激励措施时,应该对高校教师的需求进行认真的分析,一刀切地对所有人采用同样的激励手段,结果只会适得其反。对于某些高校教师而言,报酬已经上升为精神层次的需要,成为衡量自我价值的重要尺度和坐标,需要管理者高度重视。
(4)绩效考核与激励机制的有机结合。一套科学有效的激励机制不应该是孤立的,应当与学校的一系列相关体制配合才能发挥其作用。其中,绩效考核是激励的基础,有了准确的考核结果才能有针对性地进行激励,使绩效考核与激励机制有机结合。对高校教师工作中取得的成就,管理者要及时给予评价和肯定,用表彰、奖励、评优、提升、报道宣传等措施提高影响,间接提高高校教师的工作积极性。
2.建立健全规章制度
制度建设就是把激励机制制度化,形成一整套能有效调动高校教师积极性和保护高校教师积极性的制度和方法。公平、公正、公开地搞好评估工作,是强化激励机制不可缺少的重要环节,在过程中还要注意相关规章制度的健全。
为实现整体办学的目标,学校管理者应该依靠和运用一定的规章制度,统一全校教师的思想和行为。从实际出发,体现奖优罚劣、奖勤罚懒、按劳分配原则,制定高校教师岗位责任制、考核制度、分配制度、奖惩制度、行政工作制度及民主管理监督制度、师德制度等。同时,建立开放性的绩效评估体系,做到群众、专家、领导三结合,依据各单位岗位目标建立各类激励机制。考评专家组领导应该经常深入到教师中检查指导工作,各单位党政领导应该定期自查本单位岗位目标的落实状况,保证绩效考核目的的实现。
3.加强管理者自身建设
从领导功能上讲,领导功能就是组织功能和激励功能,激励功能是领导的最主要功能。管理者应该增强人才观念,强化人才意识,树立人力资源是第一资源的思想,自觉把人力资源开发工作提到战略位置上,营造有利于优秀师资队伍建设的人才环境。在学校管理过程中,掌握积极性激励的相关基本理论,做到管理者管别人的同时更要管好自己。
如果领导者缺乏必要的组织才能,可以借助他人的经验和能力来实现组织管理。比如,可以辅以教师参与制定激励体系的方法,增强教师的认同感和责任感。因为让教师参与目标制定,可以加深教师对目标的理解,激发高校教师的积极性,使他们经常了解自己的工作绩效。除自我评价外,学校领导应该通过不断完善评价机制给他们恰如其分的评价。同时,还应该根据教师的现实水平,提出既具挑战性又能通过努力达到的目标。从总体上说,管理者自身建设,一是加强领导者的自身修养,强化人格魅力,提高非权力性影响力;二是提高管理者的管理水平,增强管理者的感召力,提高管理效能。
4.加强高校教职工队伍建设
高校的管理者必须清楚地认识到,高校教师不仅是教育系统雇员,更是新经济时代的优秀人力资本,也是管理者本人的良师益友。切实加强高校教师队伍建设,对于高校吸引优秀人才、留住优秀人才、开发员工的潜能、创造良好的竞争环境具有重要的意义。高校应该根据教师个人的兴趣、特长和能力,为他们提供能够充分发挥其才能的舞台和机会,并不断创造条件优化工作、生活和学术环境。
必须坚持“高校和个人一起发展”的原则来激励人才、挽留人才,否则将不可避免地造成人才流失。因此,各高校大力支持教师参加各种业务学习,通过在职自修、进修、考察、参加各种学术会议和实践活动来提高教学水平,认真及时地做好职称评定工作。
另外,还要重视引进各类优秀教育人才,向那些实绩突出、贡献大的优秀人才和关键岗位进行必要的政策倾斜。努力创造条件,解决好高校教师住房、就医、子女入托、上学、就业等方面的问题,免除高校教师的后顾之忧。通过以上所述的各种手段和方式,激发广大高校教师的爱校热情和“校荣我荣、校衰我衰”的观念意识。
四、结论
建设具有良好的政治素质、心理素质和业务素质的高校教师队伍是高校管理工作的最终目标。这个过程中激励机制、制度建设、管理者自身建设和高校教师队伍建设缺一不可。只有重视每位教师的贡献,高校才能健康、快速发展起来。因此,做好高校教师的激励工作,形成事业鼓舞人、物质奖励人、精神安慰人的良好氛围,才能最大限度地激发和调动全体高校教师工作的主动性、积极性和创造性。
参考文献:
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(责任编辑:麻剑飞)