朱阿凤 孔令玄
摘要：近几年房地产的开发商间有十分激烈的竞争，房地产业的成本控制管理水平要不断完善才能使公司生存和获利。这就要求对新政策、新法规有深刻的理解，重视对房地产公司成本的控制，不断创新工作方法，以适应市场经济高速发展的社会需求。本文首先阐述了房地产开发企业成本控制内涵；
并以实例分析房地产企业成本控制存在的问题与对策。
关键词：房地产企业成本控制 内涵对策
中图分类号：F293文献标识码：
A
成本的控制对于房地产而言是一个极其系统的工程，务必保证每一个环节都准确无误。房地产企业实施的一系列成本控制措施，可以提高企业的管理效率，还可以增强房地产企业的核心竞争力，有效控制工程造价才能在竞争市场立足，创造更大的经济效益。
一、关于房地产开发企业成本控制内涵分析
1.主动控制与被动控制相结合, 以主动控制为主的原则。成本控制过程中, 既有将实际成本与计划成本相比较, 发现偏差及时纠偏的被动控制方法, 又有对成本进行预测、决策、风险分析与日常考核等主动控制方法, 应在两者相结合的基础上, 以主动控制为主, 加强风险分析, 加强目标管理, 力求使成本控制更有力度, 更有效。
2.全生命周期管理。一是进行成本控制时, 应从全生命周期着手统筹兼顾, 考虑全生命周期成本最低；
二是应该从项目可行性研究阶段开始进行成本控制, 而在项目的运营期间也不能松懈, 成本控制过程一直维持到项目消亡。
3.技术与经济相结合。成本控制有很多方法, 但针对建设项目, 在全过程的成本控制过程中, 坚持技术与经济相结合是最有效的方法。积极推行价值工程, 通过技术比较、经济分析、功能评价, 力求技术先进与经济合理相结合, 才能较好地达到项目目标。
二、关于实例分析
1.某房地产股份有限公司成本控制实践。公司是由地产集团控股的一家具有贰级房地产开发资质的专业地产公司。注册资本为9883万元, 年开发能力在50 万平方米以上, 并于2003年9月一次性通过ISO9002 国际质量标准认证。通过实践与摸索, 公司建立了一套自己的全过程成本控制的方法。
2.本公司成本控制存在的问题
（1）对成本控制存在错误的认识。企业没有实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制。
随着房地产企业的发展道路越来越精细化，全面成本控制才是房地产企业现代成本控制的核心。
由于以前的整体利润较高，因此只把目光盯住销售额而忽视成本控制，缺少合理的规划和利用。企业领导需求导向不明确，财务人员可有可无，竞争压力往往只看见市场、营销，而没有赋予经营管理和企业决策的属性。
（2）企业的各个部门缺乏必要沟通，各自为政。房地产开发项目的管理是一个价值链的管理，没有建立有联系历史成本的数据库，造成只知其然，不知其所以然。
将成本的核算与分析工作集中于财务部门，没有强调其他部门的成本管理职责，各部门间关于成本控制缺乏有效的沟通，导致成本控制各环节相互脱节。
前期没有做好充足的规划和测试，造成个别工程重复建造，加重了成本。工程部门的拖延，造成销售部门已销售的住房迟迟不能交付，产生大量的违约金。
（3）成本信息缺乏全面性 、准确性 、及时性。由于具体确定企业分项成本难度大， 再加上行业管理水平和会计人员水平有限等原因， 致使财务指标缩水， 成本反映不真实。
一是工程核算的依据无法及时取得正式票据，即使取得的票据，也没有人审查票据的真实性，导致成本核算缺乏准确性。
二是成本核算对象的设立随意性大，不能按照成本项目的核算内容来设置，导致经营决策失去了可靠依据。
三是成本不进行分摊或随意分摊，造成成本核算与实际经营的脱离，无法提供真实完整准确的成本资料。
3.本公司成本控制的对策
（1）树立全面成本意识，从全员、全过程、全要素和全方位来把握成本费用控制。从成本控制系统的整体出发，加强全体员工的全面成本意识，注重从房地产开发项目的各个阶段加强成本控制，对房地产成本管理各阶段成本控制的全部内容和要素统筹兼顾，加以科学控制。一是要处理好成本费用与工程量、工程质量、利润等指标之间的关系，在瞬息万变、竞争激烈的市场经济中，不可因注重经营规模而忽视成本费用管理，也不可为降低成本费用而租制滥造；
二是应重视全过程的成本费用控制，凡是与资金耗费有关的经营活动，都必须实行严格的成本费用控制；
三是要动员全体员工增强意识，参与成本费用控制，将成本费用控制工作渗透到全体员工的日常经营活动中；
四是要对影响成本费用变动的所有经济技术因素实施综合管理、全面控制，防止一切可能发生的经济损失。
（2）提高劳动生产率和设备利用率，降低材料消耗。一方面，提高劳动生产率会使固定耗费下降，达到降低房地产开发企业成本费用的目的。提高劳动生产率可以通过提高职工科学技术水平和劳动熟练程度，采用新技术、新工艺和新设备，推行经济责任制、将物质利益和职工劳动贡献相结合，改进劳动组织和开发经营组织，改革和完善劳动用工制度等途径实现。另一方面，房地产开发活动中，材料费用占开发总成本的比重较大，降低材料消耗是降低成本费用的重要途径。企业应当在保证工程质量前提下，采取经济批量采购，降低材料购储成本；
加强对运输、储存的管理，减少损耗；
合理用料，提高材料利用率；
制定材料消耗定额，实行限额领料制度；
改善技术操作方法，推广节约材料等措施，节约和降低材料消耗。
（3）保证工期和开发项目质量，减少返工损失，降低开发项目的管理费用。房地产开发过程中，工期是影响开发成本的重要因素。企业要加强开发项目的工期管理。要对项目施工总周期目标进行具体的论证与分析，合理编制项目施工的进度计划、其他配套进度计划，监督项目施工进度计划的执行，到现场进行调研和分析，从而保证开发项目按期完工。房地产开发企业所开发的产品具有使用时间长、造价高等特点，质量对房地产开发产品至关重要。应建立和健全各级质量管理机构，加强决策、设计和施工阶段的质量控制；
对工程质量严格要求；
建立预防机制，在各道工序中要建立健全岗位责任制，严格工序交接检验；
加强工程质量的检查等。开发项目的管理费用项目多、涉及面广、关系复杂，如不加强管理，就容易造成费用超支。企业应当改革管理机构，合理配备人员，减少非生产人员比重；
提高管理人员素质，提高工作效率，消除人浮于事的现象；
量人为出、精打细算、节约开支、实行指标分管，反对铺张浪费。
（4）强化监督管理和现场管理。房地产项目开发过程中，负责某一项目的项目经理要安排工程监理人员对施工现场进行监督，定期检查成本费用计划的执行情况，定期召开项目管理会议，说明成本费用计划的执行情况、临时费用支出情况，分析导致成本费用上升或下降的因素，加强施工监督，寻求降低成本费用的途径。
（5）加强合同管理，严格控制合同变更。建筑工程施工合同一经签订，是严格受到国家法律保护的。所以，首先必须增强合同的法律意识，把握合同条款的内涵，精心推敲合同文字的措词，增强合同条款的严密性。保证合同的顺利履行，有效预防合同纠纷的发生，减少、避免施工索赔，从而减少工程费用。在合同履行过程中严格合同变更确认批准程序，建立健全合同履约跟踪检查制度，加强监督，提高合同履约率，发现问题及时纠正，从而更有效地控制工程造价。
只要立足于房地产企业的发展实际,抓住成本产生的根源,树立正确的成本控制理念,发展并壮大其内部核心竞争力,就能有效地控制企业的成本,实现经济效益的最大化。相信在相关研究人员的共同努力下,为房地产企业量身打造一套全面、系统、科学的成本控制体系和运作流程,并不断融入新因素,推陈出新,与时俱进,房地产开发企业将会迎来又一个发展高潮。
参考文献：
[1]财政部 CPA 考试委员会.税法[M].北京：经济科学出版社，2012.
[2]高扬：我国中小房地产企业工程项目成本控制的问题与策略[J]．湖北财经高等专科学校学报，2012(2)．
[3]徐薇华：房地产企业的目标成本管理— 以龙信房产公司为例[J]．会计之友，2011(5)．
[4]于晶：浅谈房地产企业核心竞争力之项目管理与成本控制[J]．中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(2)．