池宇新
关键词：多元化 集团企业 财务管理
一、引言
多元化发展战略是指企业在不同行业开展经营活动，并且根据企业所涉及行业之间的联系，将多元化经营分为相关多元化经营与非相关多元化经营两种模式，也就是说，多元化就是要体现出经营业务的多样性，可以从不同角度来开拓企业业务。
集团企业多元化发展增加了财务管理的复杂度，同时也增加了企业面临的财务风险，因此做好集团企业财务管理十分重要也具有挑战性。
二、集团企业财务管理的核心是如何配置母子公司之间的财务权限
根据权责分配方式，目前集团财务管理模式主要分为集权管理型、分权管理型、混合管理型：
（1）集权式的财务管理方式的特点是集中管理，统一核算。这种财务管理模式的优点是集团总公司可以根据实际情况实现财务资源的有效配置;防止子公司各自为营，实现集团整体效益最大化;可以凭借集团信用进行有效融 资，降低财务费用;可以合理进行税收筹划，降低企业成本。集权式财务管理模式的缺点是权利过于集中，制约了子公司的积极性、自主性、灵活性;决策效率低，贻误时机，一旦决策失误可能会影响整个集团的经营管理。
（2）分权式财务管理方式是集团母公司赋予子公司充分的财务管理权，利用子公司间接管理整个集团企业。这种方式优点是可以使得各个子公司拥有很好的积极性、灵活性和创造性，并且可以极大地缩短决策周期，简化决策程序，能够使集团企业的整体财务效率得到一定程度的提高;同时也有助于分散财务管理风险，促使企业决策更好地顺应市场的发展。这种方式的弊端会导致子公司只关注追求自身利益最大化和短期效益，忽略集团企业整体的长远发展;集团母公司对财务资金的调控能力被削弱;很大程度上降低了集团母公司对子公司的制约作用，从而造成企业内部资源很难实现科学合理的整合和优化配置，也很难发挥出集团化企业的优势。
（3）混合式的财务管理方式是把分权模式和集权模式充分结合的一种财务管理方式，混合式的财务管理方式特点是独立分级核算，相对集中管理。按照集团企业的财务权力集中程度可以分为“集权为主，分权为辅”、“分权为主，集权为辅”两种财务管理模式。从实际运行情况看，集团企业一般采用混合式財务管理模式，集团母公司既可以集中部分财权，进行有效的财务管制，也有利于调动子公司的积极性和灵活性，实现集团整体利益最大化。
三、相关多元化也称同心多元化
是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。一般来说，采取相关多元化发展战略的集团企业可以根据业务特点采取以集权为主，适当分权的财务管理模式。这种情况下，集团企业财务管理部门一般统一配置财务资源，子公司的全面预算管理、融资及融资担保、并购重组、分配集团经营利润和费用支出预算、分配集团及子公司投资所需资金、重要管理人员任免等一系列重大事项由母公司来管理。
四、非相关多元化也称离心多元化
是指企业进入与当前产业和市场均不相关领域的战略。非相关多元化经营模式能够平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险，类似证券市场投资，选择多种类投资组合能够分散投资风险，但是这种跨行业发展，具有很大的难度，由于行业之间没有交叉与联系，并且如果集团投资管理层对所涉及的陌生行业没有足够的了解，贸然进入行业投资，很可能给集团带来损失，同样财务管理的复杂度和挑战性也有所增加。因而对这类非相关多元化发展的集团来说可以采用以分权为主、集权为辅的管理模式，这种管理模式也被称为“海星模式”，不仅能够发挥出集团总部财务协调功能，还能给予子公司一定的自主权，有利于激发其创造性和积极性，又能控制分散经营管理的风险，克服权力集中或者分散所造成的风险。这种模式是将集权和分权管理的优势相结合，从而能够充分发挥出混合管理的职能。这样，集团总公司的财务部门能集中管理集团财务，在战略型预算、融资、投资、并购重组等方面由集团财务部门在子公司财务管理部门的协调下做出战略决策，确定下属子公司财务指标并加以考核，集团下属子公司独立进行财务核算与财务管理。集团子公司在投融资、费用支出、管理人员任免等重要决策方面有充分的自主决策权力，根据其他发展情况以及外部环境来制定发展计划以及决策。
五、多元化集团企业要根据自身实际情况选择合适的财务管理方式
（1）首先是集团总部要制定详细科学的财务管理制度以及绩效考核制度，帮助子公司规范财务管理工作，完善财务管理体系。要充分发挥好绩效考核的作用，要贯彻落实财务管理相关制度，在构建财务管理体系时要从实际情况 出发，兼顾企业的发展规模以及经营业务，可以在绩效考核与制度化管理上进行调整。总的来说，集团企业需要完善自身财务管理体系，形成一套科学、完善、适用的财务体系，完善绩效考核制度，严格遵循考核标准进行奖励分 配。另外集团总部财务管理人员要结合实际，充分考虑子公司的发展状况来制定财务计划。
（2）集团总部要发挥好协调管理职能，对给予自主管理权的子公司要充分信任以消除母子公司之间的信任危机，许多集团公司难以进行统筹协调管理子公司主要是因为两者之间存在信任危机。由于集团组织结构设置较多，每个部门在集团中发挥着不同的作用，并且加上管理角色不同以及经营比较分散，子公司通常异地经营，这就给管理带来难度。此外，集团企业要发挥出文化建设在企业经营管理中的作用，好的企业文化不仅会帮助管理层更好地管理企业各个方面，还能够让员工更了解企业，热爱企业文化，更加努力工作。总的来说，只有更好地消除集团总部与下属子公司之间的信任危机，才能够更轻易发挥出集权与分权管理职能。
（3）建立总部与下属子公司之间的沟通交流机制，当前大多集团企业都配备信息化财务管理软件，可以实现财务信息共享，但是从整体上来看，仍然存在一定的局限性，总部要与下属子公司进行人员上沟通交流，沟通交流是最有效的手段。没有有效的沟通，集团财务部门和下属子公司财务部门仅仅关心财务软件上的财务指标，忽略了这些财务指标应有的色彩与温度。所以不论是集权管理还是分权管理，集团都应该将实现集团资源整合为基本目标。这就需要集团建立完善的沟通交流渠道，给资源整合提供平台，为企业发展提供动力。
六、结束语
集团企业财务管理的核心问题就是权责体系的设计只有将该问题解决好了才能保证集团财务的有效管控，同时要建立规范、高效、有温度的财务管理机制，把集团母公司和子公司紧密地融合在一起，保障整个集团的财务管理顺畅稳定，从而实现集团整体利益最大最优。
参考文献
[1]仲维峰.论集团化企业的财务管理方式核心思路[J].纳税