莫菲
如今，“外去中间商，内去隔热层”和“去中层化”已成为一句改革口号。中层一时间也变成企业决策流程迟滞、管理效率降低、信息传递不畅、因应市场不力的代名词。因而，“大刀向中层头上砍去”，成为新一轮企业组织结构改革最显著的特征。
随着企业规模的持续扩张，“大企业病”也会如影随形，外在表现是机构臃肿、多重领导、人浮于事；
内在表现是锐气丧失、内耗严重、因循守旧。当组织都在大谈扁平化、做小团队、自组织时，“去中层”的呼声日嚣尘上。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇就曾形象地描述：“组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并穿了四件毛衣的时候，你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。”
不可否认，“大企业病”的载体便是企业中层和职业经理人，因此中层也往往被贴上官僚化的标签，成为广受诟病的对象。然而，将“大企业病”完全归咎给中层，特别是认为中层是企业业绩下滑乃至是阻扰改革的落后群体，则既不公允也不明智。
實际上，围绕着“大企业病”，国内外企业都在努力找出药方，从M型组织（事业部制）到矩阵型组织再到网络型组织，以及目前流行的平台型组织和阿米巴型组织，如何既保持大企业的规模优势，又保持小企业的机动灵活，成为企业组织创新最重要的驱动力。
以近两年国内企业界最为热门的三大组织结构转型途径为例，其一是与舶来品日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴经营”随生的阿米巴组织，将大企业划分成为独立核算、自主经营、全员参与、自由复制和分裂的类似于单细胞动物阿米巴的小集体；
其二是万科公司推出的事业合伙人制，在项目层面通过跟投制度与股票制度，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员跟随公司一起投资，实现职业经理人与公司整体利益更好的结合；
其三是海尔集团开创的企业平台化，将组织架构改造成为平台型组织，将企业金字塔型的组织结构打破，转变为互联网化的平台主、小微主和创客。
从根本上说，以上三种组织结构转型的核心目标都是通过细化独立核算单位，试图从制度建设人手，推动企业各个层面与企业前途命运和现实利益更加紧密地结合和捆绑，进而释放企业发展活力。
阿米巴组织正视中层在新型组织中的重要地位，稻盛和夫倡导的阿米巴组织是在事业部制框架下，对企业基层运作单元更加精细的划允鲜明体现着日本企业精细化管理的特色；
万科的事业合伙人制重视职业经理人在企业发展中的重要作用，巩固和强化管理层对公司运营和决策的话语权。
中层能否在组织转型中找到合适的位置，直接影响着组织转型的成效。
以稻盛和夫提出的阿米巴组织为例，在京瓷公司创建了3000多个阿米巴，其基础依然是以职业经理人和中层为载体的科层制，不过却调动了职业经理人和中层的积极性，形成了全员参与经营的发展模式，为转型平稳推进提供了较好的基础，确保了改革过程的平稳过渡。
反观海尔平台型组织转型，则建立在“去中层化”的基础上，将上万名中层管理者作为“清理”的对象，无形中增加了海尔平台型组织转型的阻力，加剧了改革阵痛，并使这项改革一路走来异常艰难。
中层在企业发展中发挥着承上启下、上传下达的纽带作用。在企业组织结构转型升级的关键进程中，有必要将中层作为企业宝贵的资产，而不是负债，客观看待中层与企业内部官僚化倾向之间的关系，清醒认识到“上有所好，下必甚焉”，将组织文化和组织形态作为反思的重点。
从大型企业运作实践来看，“大企业病”的产生，病根不在中层，甚至不在任何具体的人，而在企业内部肆意生长的官僚主义组织生态。而解决企业内部官僚主义的积弊，从根本上说还是要靠激发中层焕发活力的配套制度，阿米巴组织、事业合伙人制、平台型组织都不失为有益的选择，而不是简单地通过给一个群体贴标签并作为改革对象的方式。