窦宏婧 陈龙
摘 要：面对日趋复杂的经营环境和瞬息万变的竞争市场，企业财务和内审部门作为企业重要的职能部门，迫切需要管理变革，站在顶层设计的高度，统筹两方面资源，使之殊途同归，将成为必然。本文从大审计和大财务诞生的背景、当前工作存在的突出问题出发，对大审计和大财务两个概念进行了解读，重点探讨了实现大审计和大财务的有效路径，致力于打造价值增值型的大审计和大财务监督管理体系。
关键词：大审计 大财务 顶层设计
一、大审计、大财务诞生的背景
现代社会，财务不再是“账房先生”，审计也不仅仅停留在“查错纠弊”，财务和审计工作都应当不再局限于自身专业领域，而是可以站在企业顶层设计的高度，统筹规划布局，讲分工、重配合、深拓展、聚共识。财务与审计工作应当减少内耗和沟通成本，以问题和价值为导向，围绕企业发展大局这一共同目标共同发力，打造规范管理、完善内控、规避风险、价值增值的企业管理文化。
（一）当前审计工作存在的突出问题
当前企业审计工作中存在的突出问题主要表现为资源不足、独立性差、权威性低，审计力量不足和专业知识的局限性，必然导致对重要事项的延伸审计力度不够，深层次的问题未做到追查到底，造成部分审计项目质量不高，内部审计的权威性未真正树立起来。审计任务结束后，仍存在以往审计发现问题屡审屡犯、屡禁不止等问题，内审成果的应用不尽如人意。
（二）当前财务工作存在的突出问题
当前企业财务工作中存在的突出问题主要表现为财务管理制度不完善，内控执行不到位，财务预算与核算方面没有同业务发展建立科学的适配机制，统计指标和实际应用转化方面衔接不够顺畅，营运资金的管控不到位，财务资源做不到科学化分配和高效利用等问题，这些都或多或少影响到了财务工作的创新开展。
二、大审计、大财务概念解读
（一）大审计、大财务的内涵
笔者认为“大审计”、“大财务”有三层含义，第一，是一种统筹资源的规划模式，统筹考虑项目的层级和所需要素，对人、财、物等资源进行充分整合、重新配置，以最少投入达到最优成效。第二，是一种理念和格局的升华，审计和财务工作均应当站在企业全环节全业务思考问题，围绕机制创新、流程再造、资源配置等内容，主动担当作为，寻求为企业价值增值之道。第三，是一种打破职能边界的外拓和延伸，横向上扩广度、立体上拓深度，将审计和财务的触角伸向业务前端，伸向企业的每个角落，将内控、风险、合规、效能等审计的理念和关注点在企业传递开，横向到边，纵向到底，全方位、立体式促进企业完善治理，努力构建一个全面覆盖、权威高效的“大审计”监督体系和协同参与、业财融合的“大财务”管理体系，助力企业高质量发展和价值增值。
（二）两个概念的关联
大审计与大财务两个概念，有共生性，有交融性，大审计是通过审计工作的外拓和延展，促进财务工作的规范高效，而大财务则是将审计的关注点纳入财务的制度建设、管理提升工作中。两个概念有交集，两个职能部门也存在部分职能的同质性（财检和审计），因此说大审计和大财务虽然殊途，但是同归，二者的终极目标一致。
三、实现大审计的有效路径
（一）整合审计资源
人才是最核心的审计资源，大审计的实现首要的就是培养具有全局性、战略性思维能力同时又具备专业素养的审计人才，因此在内审队伍建设方面，要做到选好人、用好人、培养人、激励人。广泛引进各类专业人才，充实壮大审计力量。盘活人才存量，对现有审计人员的知识结构进行优化更新，加大培训力度，深入业务部门、基层单位熟悉业务流程。建立动态调整机制，根据“大审计”延伸出来的项目需要，借调懂业务的“外援”加入，有效弥补审计组的资源短板。择优选择有资质、力量强、业务精的社会中介机构，充分发挥社会审计机构的资源和人才优势，优化资源配置，提高综合审计效益，多措并举解决审计力量不足、专业性不强、时间要求紧等突出矛盾。
（二）融合审计项目
通过合理安排多个审计项目的融合开展，建立起“大审计”的统筹融合机制。企业内审工作可以以经责审计为主体，采用“1+N”、嵌入式、融合式审计模式，将内控、效能、风控、合规等管理审计内容纳入经责现场审计过程，避免重复进场、重复索要资料，一审多项，一审多果，节约审计资源，提升审计效能。
（三）协调工作机制
在部署内审工作时，注重总体布局、统筹协调、全面推进，着力推行流程标准化，在“审前培训、审中联合、审后复核”的协作配合工作机制基础上，建立健全审计整改联席会议和和联动整改机制，督促企业的各类职能部门在审计整改上协同发力，融入“大审计”、“大监督”格局，加强联席会议各部门之间的协调配合，全方位、全过程推进审计整改工作。在大审计格局下，强化审计成果转化运用机制，对所涉及的普遍性、频发性问题，从体制机制上查找原因，举一反三，修订完善相关制度，实现标本兼治，杜绝防范类似问题再发生，完善了审计监督的闭环管理，实现企业内部各职能部门发挥类审计价值。
（四）覆盖管理盲区
“大审计全覆盖”首先要解决的就是企业管理中的监管盲区，尤其是那些痛点和难点。站在大审计的层面，企业的内审部门有责任督促各部门就部门职责管理边界的模糊地带产生的问题进行齐抓共管，要确保每个衔接环节有人抓、有人管、有成效。如业务资金用户欠费的管理问题，就是很多企业中多部门之间职责交叉、相互扯皮推诿的重灾区。为了从根本上破解此难题，企业可以从建账立制着手，责成制度制定部门完善用户欠费管理流程，明确各类责任主体的职责分工，划清各层级相关部门的责任段落，明确提出用户欠费在不同阶段的具体管控要求，充分发挥制度的刚性约束作用，确保工作责任刚性化、过程管控标准化。
（五）升级审计手段
堅持科技强审，以大数据审计引领推动审计思维创新和审计方式变革，大力推行非现场审计，实现样本覆盖总体维度的横向延展、纵向贯通。通过远程查看审计软件，提前做好数据掘取、处理与分析，发挥大数据分析的优势，核查问题、评价判断、宏观分析，为现场审计提供疑点线索和重点延伸方向，让“大审计全覆盖”、“样本约等于总体”的理想变成现实。企业应当为内审人员开发实用性强和界面友好的审计软件，通过对数据的全生命周期管理，建立切实有效的风险预警，精准的定位疑点，缩小核实范围，结合审计人员的职业判断，精确筛查出常规审计难以发现的违法违规问题线索。
四、实现大财务的有效路径
（一）转变传统观念，牵头做好企业“大内控”建设
企业的财务部门是企业大多数内控制度的牵头部门和具体工作的主要承担者，企业内控是企业管理的基本功，财务部门应以企业的整体利益为出发点，转变传统的后台职能服务观念，主动贴近业务前端，与业务部门充分沟通，将内控嵌入到业务流程，向业务部门灌输财务合规等内部控制理念，将企业的各项内部控制制度与具体的生产经营环节有机结合，推动财务“大内控”在企业中真正有效执行。
（二）协同参与共享，真正做到伙伴式的业财融合
业财融合，首先，要让双方互相增进了解彼此的工作要求与流程，可以进行不定期的交流与培训，让业务成为“财务化”的业务部门，让财务引领业务协同参与，提升业财“伙伴式”的配合度，实现业财的有机融合。其次，建立科学合理的配套绩效考核机制和预算管理方法，形成衔接顺畅、保障有力、权责明确的工作格局。面对企业外部竞争对手井喷式的增长，财务部门要充分、高效用好预算资源调配权，充分吸纳业审部门的反馈，给予业部门务最得当、最有力的支撑，通过管理合力助推企业利润和价值创造。
（三）紧盯企业资金，构建高效合理的资金管控体系
为了提高对资金的集中调控能力和使用效能，现代企业普遍采取集中式的资金管控模式，这种方式在一定程度上能起到防范资金风险、发挥资金的规模优势，提升企业的资金统筹能力，确保资金的使用与企业的战略规划协调统一。另外，通过执行收支两条线、银企直联、资金日预算、日归集零余额和资金在线监控等资金管控举措，最终实现优化资金收支结构、防范经营风险、增强企业盈利能力。
（四）树立大数据思维，不断提高财务的智能化水平
随着信息技术发展和大数据时代的到来，财务人员首先要加强自我学习，懂得大数据，用好大数据，增强利用数据推进各项工作的本领，在此基础上承担起引领企业所有部门全面走向数字化转型的重要职责。另外，各类信息系统的上线使得财务管理重心已经从低价值的重复工作升级为以管理会计为核心的、高附加值的决策分析，智能化财务必将成为未来“大财务”发展的趋势。
五、结束语
總之，对标新时代，大财务和大审计是站在顶层设计高度的一种管理思想和发展趋势，二者有相通，有不同，需要我们在工作中不断探索，用这两种宏观管理理念指导微观实践，真正实现审计和财务对企业的价值贡献。