破坏资源是一种罪行，我们强调我们的环保；
世界需要冷静，我们来谈一些我们产品制冷的概念，当然这就是利用了一些热点。
我们没想到我们这些折腾，引起同行的重视，同时（他们）开始讲了：空调是三份产品，七分安装。于是（计划）陆陆续续开始推出一些服务条款。哎，我们迅速捕捉到这个情况。我们在他们还没有推之前，我们打出了这样“一张牌”。3月13到19号期间我们推出了“空调免费年检”这样一个活动，当然最后我们被对手骂死了（笑），因为他们的计划取消的，因为他的计划是收费的，我们搞的免费年检，不仅仅提升奥克斯的服务品牌，同时打了一个对手一个措手不及，在3-15消费者权益日里。
这时（开始）有对手一看，这个小子搞价格战，又打这个，我不跟他玩这套。我来进行差异化诉求，我的什么氧吧啊、什么我的技术啊，开始了我们被称为中国2003年进入了空调保健品年。那么大家都会去谈很多概念，但是消费者很陌生。这时我们针对这个情况，4月11日在宁波总部我们发布了“中国空调技术白皮书”。有原松下（空调）的技术总监、有一些行业协会（参会），我们披露了当时在国内几种流行的技术，他的成本是多少，而实际我们的厂家加价了多少。这个活动搞完以后，竞品他们都不来回复，为什么？因为我们说到了他的痛处，当然同时中国空调概念炒作的风气也得到了一些打压。
除了这些牌，当然我们也没有忘记我们渠道方面的整合，我们进入广东一方面蚕食了一些竞品的渠道，利用（原有）厂商之间的矛盾，我们迅速切入。同时随着国美、苏宁等等这些新型卖场进入到广东地区，我们也积极跟他们合作。同时扩建我们原有的网络，使得我们整个销售经销商达到六百多家。与此同时我们在8月份也起动了针对竞销商一个信息化管理工具，叫做“金钥匙工程”，共同提高经销商的管理水平。
那么就这样，这个“仗”就打完了。
营销成效评估
因为时间限制，我们（在这里）不可能谈得太细。我们看看取得的成果。（我们认为）无论是市场推广的成效，还是商业成效，都有一个“土壤”，这个“土壤”就是你必须以消费者的需求为导向，这是你取得各种成果的“土壤”。包括刚才看很多评委问到这些选手，其实你没有以这个作为土壤，因为消费者不知情，目前的市场环境竞争不充分，你利用这一点，但是今后无论是汽车行业还是什么行业都会发生这样的变化。
（还是）看看我们的成绩单吧，2002年我们（销售完成）四千万，2003年（达到）四点七亿，占广东市场10％的份额。同时我们在广东市场的投入产出比，当年就十分理想。这里包括各方面的一些广告投入，还有各方面的费用。广东市场的成功使得奥克斯全国的战略目标得以了实现。我们回头再来看看奥克斯这几年做的工作，2000年之前我们叫做“先做销量，再做品牌”，先活下来，中国企业都面临这个问题，不要先好象好高骛远，你要先必须活下来才有继续往前走的机会。那么第二的阶段，包括米卢（代言）、包括等等事件营销，我们叫做“边做销量，边做品牌”。03年之后，包括这几年我们提出“提升品牌，促进销量”，就像奥斯人也穿着西装走进了中国杰出营销奖竞争的环节，这也是一个转变。
同时大家会讲：你打了低价，你的情况怎么样？这是今年6月1号中国家电协会公布的数据，大家可以看到奥克斯是除了格力之外，是唯一一家空调企业在中国家电排行榜中前十位。而且说，奥克斯你在打价格战，你的利税情况怎么样呢？你是不是透支了企业资源？大家可以看到我们的利税情况十分理想，我们甚至排在（中国家电行业）第八位。可想而知奥克斯的成本控制是做得是十分好的。
当然也获得很多方面的评价，（包括）行业和媒体的评价，包括今天我们一些（协办媒体）像《新营销》，《成功营销》都曾经（评选）把我们吴总、李总作为（全国最佳营销）操盘手。同时奥克斯现象、奥克斯的做法也引起学院的关注，包括吴（敬琏）老、哈佛的一些人员，包括我们四月份搞了“中国财经作家走进奥克斯”这样的活动，引起大家的关注。发现奥克斯身上有中国本土营销很多的一些案例和一些特征。
最后我想谈谈这个案例的一些感受。
我想其实大家通过这样一个图表会看到，颠覆规则是一个新的领导者（成长的）必由之路。奥克斯一直都是不按常规出牌的，为什么不按常规出牌？是因为觉得无论你是领导者还是未来的领导者，你一定要保持很强的品牌动力，就是你要充满活力，不要僵化。
第二个我觉得成功的品牌永远需要具有挑战性，一开始你在成长期是在“挑战梦想”，我要去发展；
在到发展期你是“挑战对手”，到一定阶段你是要“挑战自我”。
同时我觉得奥克斯的案例会给大家一些启示。中国很多企业成本控制做的很好，要么有些企业单纯在品牌传播上面花了很大的力气，包括以前山东的一些（造）酒企业。其实我们发现真正要想获得成功，不仅是成本控制、（还是）品牌运作两手都要硬。同时一个平衡的发展观支撑了奥克斯的持续发展，包括他的产品理念——优质平价是一种平衡。我们很多的管理里面叫做“生产穿西装，营销穿唐装”（也是一种平衡），我们的很多生产管理运用了很多西方的理论，包括信息化的管理工具，但是我们的打法很多是“野生”的，是本土化的。包括奥克斯的风格，大家会发现奥克斯（企业）很高调，但是老总大家并不知道他是谁。
我想大家都在讲竞争最高境界就是“竞合”，但你不够强大的时候你没有任何资格去谈（竞合）。让对手无法安睡，其实是希望有一天我可以睡一个好觉。
最后我想用德鲁克的一句话结束今天的演讲：世界变化真快，没有永远的领导者！（掌声）
现场问题答辩
简善泰（宝洁中国有限公司市场研究总监）：
我想问你如何长期维持优质和低价。奥克斯有什么成本优势？
黄江伟：
我想企业是个长跑的过程，您会发现空调行业有很多打低价的，但是他们现在都消失了。奥克斯的成本观念不光是生产成本的概念，我们提出三个成本，就是生产成本要控制，这个中国很多企业都做的很好。另外我们管理成本来控制，包括我们信息化（工具）和系统的引进，同时传播成本也要控制。我记得曾经有山东企业讲，第一年开进央视了一个桑塔纳，开出一个奥迪；
第二年开进一个奥迪开出来一个奔驰；
第三年开进（去）一辆奔驰，开出一辆拖拉机（笑）。最近有本书比较流行，叫《公关第一，广告第二》，其实（与我们的理念是比较接轨的）我们传播成本控制一直做的不错的，综合这一些因素才是使得奥克斯这几年一个快速发展的主要因素。
简善泰：
销售和广告费用的比例是多少？
黄江伟：
我们在广东市场的费用，加上广告投放，还有一些管理、促销工资等，基本上全部包括下来是（占销售收入）7％到8％。其中“中巴之战”这个案例最后有中介机构进行评估，包括媒体传播所能折算成的版面或时间费用，应该说接近2个亿。
张维炯（中欧国际工商学院副教务长、民营企业研究中心主任）：
我想请问：因为你在广东把价格拉下来的，就是平均拉低一千块，对全国的市场都有影响的。因为广东市场全国市场也算比较大的市场，这样的策略对奥克斯的总体赢利有什么影响？这些总体影响在今后比较会有什么影响？我们发现很多原来打价格战的情况，打到最后的情况就是企业发展的潜力没有了。我不知道奥克斯有没有这样的情况，然后在全国的影响，（如果不打价格战）对奥克斯本来有进一步发展的，如果采用这样的战略有什么影响。
黄江伟：
这主要是衡量标准不同。曾有媒体问我汽车的问题，我想举个类比（的例子）谈一下。你从报表上反映只有一万块钱的利，因为你是开着宝马，吃的是鱼翅。我可以告诉你我可以吃红烧肉，开桑塔纳，我可能有五万块钱的利。一部分可以让利给销费者，有一部分可以给渠道。世界最大的企业是沃尔码，我觉得价格战是个“比狠”的过程。除了品牌的建设之外，每个行业都在进行价格战，未来有三类企业在一个行业内可以生存下来，有的做品牌，有的是做服务，还有一个成本领先。我们从大的方向我们一定是做成本领先的，因为前几个（发展可能）目前没有给我太多的市场成长空间。如果放在全球的情况下，我们（目前）必须做成本领先，包括我们今年在海外市场做的很好，也是这样的因素（造成的）。
那么您讲的后续发展的问题，我觉得主要是看从哪个角度来评价，如果从行业角度来说，（同一个标准）当他们不赚钱的时候，我还是能赚钱的，所以我现在比别的品牌活的更好一些。谢谢！
陈东升（泰康人寿保险有限公司董事长）：
我请教这样一个问题：一般是这样的，如果走控制成本靠得是规模，价格来支撑他的利益是靠规模的。然后取得这种规模的优势后然后在做他的品牌。还有一个是靠服务取得高品牌，然后再延伸他的规模，只有这两种。你今天提出什么概念？对于中产阶级（来讲）对服务敏感你就住五星级饭店，老百姓对价格敏感你就住旅馆，就像我们经常说的“又想马儿不吃草，又想马儿跑得好”。你说我的服务最好，价格最低，这个世界是没有的。你今天在挑战世界上不存在的定义。你奥克斯要么先用价格领先再来进入这样一个终端市场。只有低端和高端两种然后再走向中间。一般所有的领域都是这样的。你现在提出来一开始就要走这种，我是有点怀疑的。你这个是怎么做的，宣传你也要花很多钱，这部分是很昂贵的，你这部分怎么开销呢。
黄江伟：
我想陈总在谈这个问题时给了我们一个假设，肯定（世界上）只有这两条路，如果奥克斯（按照这个标准）评价这两种假设，按照道理来讲，空调行业（他）都不应该进来。这个就像我刚才谈的问题，作为一个行业新的领导品牌，你的假设是可以颠覆规则的，实际我认为我们也做了颠覆规则一些情况。2000年空调的平均价格是五千多块，现在二千多块。另外你会发现传播的成本，我们有一些硬性的广告投入，譬如在央视。但是比较多是事件营销。当然我们也发现存在一些问题，比如说是知名度很高，美誉度和忠诚度会存在一些存在问题，但是我们会发现这会存在一个（完善的）过程。
所以我回答您刚才这样一个问题，您认为有这样一个假设，而我们认为这个假设是可以改变的。谢谢！
陈东升：
有的在别的行业里面，我赚了很多钱，我要进这个行业我就可以亏，一旦我占据市场再调整，总之是这样的。不管你怎么讲，你说颠覆都是可以的，但是你一定要在别的行业里赚很多钱，要么在这个行业里不走高端还是低端首先要活下来。你还要打你的品牌，到敌人的心脏去弄一把，你要付出额外一笔成本的，这个是未来在别的行业和别的市场去挣的。你要走下去一定是要赚钱的，其实在今天比较成熟的行业里，你说有比别人非常独到的，（要想做到）我的成本就三块钱，他的成本是二块钱很难的。你要做品牌就要支付电视（等广告）费用，这个成本你怎么来做，我说的是这个意思。
黄江伟：
我很赞成你的提法，因为这个生产（环节）不可能说你是多少，我一定就会比你有很多差距，的确不可能。但是中国很多企业（只是）花了很多精力在生产上，而奥克斯的确走这样平衡的中间路线，我还是不赞同（您提出的）消费者一定会只在乎价格和只在乎品牌（的观念），你会发现很多消费者，为什么假冒的一些东西会在中国这么畅销，就像这件西装他既希望是便宜的，也希望是这里（袖口）最好有个皮尔•卡丹的品牌。
赵民（新华信管理顾问有限公司董事长）：
刚才我听了你的介绍，我觉得你在误导我们评委和观众（掌声）。有两点，第一点你给我们看了这个利税是整个公司的，不是广东地区的，你能告诉我在这样的价格大战的情况下，广东的地区利润是多少，而不是利税吗。
黄江伟：
我很赞同您的异议，的确利税（指标）不是广东地区的，有一些商业（成效）也不全是，但我前面提出建立这样一个平台认为，我们很多一些打广东所产生的效果是全国性的。比如说我们搞免费年检，这个都是起到全国传播的效果的。里面也有一些数据是不好严格区分的。就是我们目前广东市场的所有的销售费用还有广告投入加上是（销售收入的）7％到8％的，具体的利润，（科龙的）严总在这里（会比较清楚），空调行业的平均利润比较低的，应该是3％到5％左右。
赵民：
这些数据是要呼应的，你讲到广东地区案例的时候，你不能拿全国的数据来支持广东业绩做的好，这个是一个误导。
黄江伟：
（就像我）刚才说（的），《毛泽东选集》其实是三大战役结束之后总结的。
赵民：
是不是这两个数据不匹配？
黄江伟：
我是提供了（与广东市场）关联性的数据，具体的评判是评委判断了。
（本文根据现场录音整理而成，现场部分穿插语言有删减）