杨志宁
摘 要：本文结合模式识别理论和商业模式概念，从特征识别理论和原型匹配理论分析了四家企业的商业模式，比较了这四家企业商业模式的相同点和不同点，建立了一种“模仿山寨+快速反应”商业模式原型，并探讨了这一商业模式的适用的环境，可以解决的问题以及解决问题的方案。
关键词：认知模式 商业模式 模式识别
Dell曾经的电脑制造龙头企业，Zara服装行业中的巨无霸， Rocket Internet 专门模仿成功企业商业模式的企业，The Asylum以拍影片盈利的企业。无论从提供的产品（服务）到核心资源，还是从所属的行业到业务流程，或者是从企业文化到企业组织架构来看，上述四家企业都完全不同。然而，从某一方面特征上来看，上述四家企业有一定相似性，这就是从商业模式上看，后三家更像同一种类型——“模仿山寨+快速反应” 商业模式。
一、商业模式
探讨商业模式之前，需要先清楚什么是模式。认知心理学认为模式是刺激的组合，由若干元素按一定关系集合在一起组成的一种结构。模式识别是认知心理学，计算机科学，认知神经科学交叉研究的热点，也是人工智能研究的重要领域。
模式多种形态的激化就是大脑记忆、思维、意识、主观世界和精神境界等一系列大脑功能秘密的展现。模式是大脑进化形成的认识事物的适应性机制，是某类型事物的心理表征，商业模式也是如此。商业模式是简约的、典型的对企业商业本质的描述，商业模式是一系列经营要素的组合，它忽略了人对企业经营结果的影响，而是将重点关注于手里牌的组合。
二、Dell商业模式识别
Michael Dell在谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。模式识别是对表征事物或现象的各种形式的信息进行处理和分析，以对事物或现象进行描述、辨认、分类和解释的过程，是大脑的一项重要功能，也是大脑理解复杂世界的手段。模式识别的特征分析理论认为，大脑中各种模式是以他们分解后得到的一系列特征形式来表征的;模式识别就是抽取当前客体各方面的特征，然后与记忆中的各种模式的特征进行比较，找到最佳匹配的过程。因此模式识别首先是特征的抽取：Dell公司的直销方式、拉动生产、库存管理、服务外包和销售服务等一系列特征形成了Dell的商业模式。人们在谈到Dell的商业模式时，常指“直销模式”，在美国一般称为“直接商业模式” （Direct Business Model） ，这是Dell相对于其他PC制造商最明显的特征。
具体来看，“戴尔”的商业模式最明显的特征在于：
第一， 直销模式。减少中间环节，取消分销商、批发商和零售商，直接由公司面对顾客。
第二， 按单生产（Make to Order）。收到订单后再完成从生产到配送，实现“零库存”。
许多人解读减少了中间环节的直销模式可以降低戴尔的成本，这样的理解是有问题的。从交易成本（Coase， R.H.， 1937）来看，企业存在的原因是可以降低交易成本，取消中间商尽管看似节省了中间商赚取的利润环节，但是将会增加企业内部交易成本。戴尔取消中间商的最大好处在于速度，在于比竞争对手“快”。按单生产尽管有可能增加生产组织成本，但是节约了库存成本，更重要的是先收到钱，再组织生产，元器件价格的波动就与Dell无关了，这一点对于PC这样的产品非常重要。
“订单生产+交货极快”构成了Dell商业模式的核心特征。戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克·L·亨特称， 一般情况下， 戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于Dell近10倍天数的出货量。强大的供应链系统实现了时间上质的飞跃， 从36天-40天减少到3天-4天。
Dell的快并非战术或者从运营上就可以实现的，快可以看作是Dell商业模式的核心目标，是Dell的战略关键词之一。竞争战略（迈克尔·波特，1996）是定位、取舍和业务匹配，企业要想实现卓越业绩，战略和运营缺一不可。Dell能在4天完成从生产到交货这样的速度，正是战略和运营效益共同作用的结果。战术可以模仿，战略很难模仿，这也是当时那么多PC制造商苦苦给Intel和微软打工，而Dell却可以赚得盆满钵盘的原因。
基于“认知吝啬鬼”（Cognitive Miser），大脑喜欢模式，人们一旦确立了某种模式，就喜欢换用这一模式解释现实中不同的客体特征，解读商业亦是如此。Dell与竞争对手相比，最明显的特征就是整体供应链的快速。人们一旦形成某种认知模式，就会去寻找各种证据和理论来完善和丰富它。
三、Zara：时装行业中的戴尔电脑
商业模式是抽象概念，具身认知（Embodied cognition）观点认为人的认知是“具身”的，如果不能想象，就无法理解。面对人们无法亲身体验的知识，人们通过类比和隐喻建立思维装置，进行替换从而理解抽象复杂的概念。隐喻不仅仅是一种修辞手段， 而且是一种认知手段和思维方式， 是“人类认知、思维、经历、言语和行为的基础， 是我们赖以生存的基本方式”（Lakoff&Johnson， 1980）。隐喻式认知就是对象A并非对象B，人们理解A却不理解B，由于A和B之间在某些角度上是相通或者相似的，则会把A的某些属性和规律应用到B上，于是在面对B时，就觉着获得了具有A、B两者相关方面的对B的认知。同时应该看到，这一认知方式虽然有助于我们理解事物，但是有时这样的理解所建立的模式是有问题的，因为我们从A中提取出的规律，有时在B上并不适用，在商业中也是如此。
Zara是服装企业，Dell是电脑公司，众多的研究者得出两家公司模式相近之处就是供应链的反应速度——急速供应链。Zara经营快时尚服饰，是一家能够在15天内完成从服装的设计、生产到配送到全球门店的公司。把Zara评价为“时装行业中的戴尔电脑”是站在供应链的角度，尤其是從开始生产到上架或交付客户手中的速度上看待Zara和戴尔的共性。Zara与Dell能够在特定时段获得辉煌的原因在于两点：市场体量和竞争优势。市场体量主要是趋势和外部市场环境决定，竞争优势是与对手相比较而言，与商业模式密切相关。如果单纯从 “快”来看，这两家企业的模式的确有相似之处：为了快，甚至不惜放弃一些其他的考量要素。
当年，众多学者和企业家总结了许多Dell能够获得成就的要素，但是真正模仿成功的企业却少之又少。现实中因为时代的不同，环境的不同，完全照搬另一个企业鲜有成功的案例，这也正是商业吸引人的地方。想要学习Zara的企业很多，但是多数集中在服装行业，这本身就是对商业模式的误解。
美国建筑学家C·亚历山大在他的《建筑的永恒之道》一书中给我们提供了一个有效的工具——“模式语言”：第一，模式适用的环境条件;第二，模式可以解决的问题;第三，模式解决问题的方案。
有了工具之后，就可以将Dell的商业模式应用到其他企业的经营之中。在识别了Dell的商业模式后，问题就变成了Dell模式适用什么样的环境，可以解决什么样的问题，如何解决。将Dell的商业模式应用到其他企业是否可行，第一步就是找出这一模式的适用条件。Dell的副总裁凯文·罗林斯曾经感叹：“我们现在就像卖菜的农夫，搞不好东西就会烂在手里。”导致“快”在不同企业中重要性不同的原因在于，产品本身是否具有很强的时效性。从Zara和Dell所提供的产品来看，时尚服装和电脑的确有一个重要的特征是相同的，就是“保鲜期”很短。时尚服装如果在流行时段没有卖出，以后就很难卖出了，PC机也有这样的特点，即元器件会快速贬值。在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%，由于物料在Dell公司所“呆”的时间远远低于竞争对手，Dell获得远高于对手的利润水平就不难理解了。
“模式是作为认识过程的中介的科学方法，其认识过程是一个否定之否定的过程;模式是一种问题解决的思维方法;模式是沟通实践与理论之间的桥梁，起着由下而上和由上而下的作用” 。
Dell的商业模式并没有使Dell一直辉煌下去，而目前来看Zara还活得不错，造成这一结果的原因很多。从商业模式看，Dell与Zara的区别：第一个是直销方式，这一方式适合于Dell却不适用于Zara，因为服装也采用这一方式就成为高端定制了，这与Zara的定位冲突，Zara采用的是极其丰富的款式来面对不同的消费需求。第二个是复制模仿，这是Zara的做法，Dell在这一方面就故步自封了，随着智能手机和平板电脑需求量的急剧增加，PC需求则不断下降，Dell此时固守PC既没有创新也没有转型，终于走了下坡路。
抛开行业来看，如果说有一类产品本身生命周期很短，容易过时，并且多变，难以把握，该如何建立这一类企业的商业模式呢？时尚服装符合上述描述，Zara作为快时尚的领军企业，它的具体做法对于提供这一类产品的企业是有价值的。
（1）产品设计。作为时尚服装，Zara的理念是“不引领，只跟随”，时尚潮流的产生具有非常大的不确定性，既然很难控制，那就紧跟时尚。于是， Zara派出大量的coolhunter活跃于世界各处，他们的职责就是捕捉时尚元素并发回公司总部。
（2）直接成本。时尚产品一般不会使用多年，因此Zara的产品质量一般。
（3）营销和渠道。选择黄金地段，采用超大店铺;基本不在媒体上打品牌广告，也不请品牌代言人;服装款式极为丰富，单品生产却很少;某款服装非常畅销也不返单再做一批。
（4）供应链。一款产品从最初设计到产品上架只需要7到15天，工厂等供应商设在西班牙总部附近，第一个物流中心远远没达到饱和之时，斥资再建一个物流中心。
Zara无疑是一家成功的企业。从以上分析可以看出，Zara模式的核心理念之一就是“不跟随，只引领”的山寨模式。而这一模式要想获得成功的关键点就是：快速反应。商业模式相似度与产品相似度并没有太大的关系，正如Zara的产品和GUCCI的产品从相似度上来看远高于戴尔的产品。
回到亚历山大的模式语言工具：
第一，Zara的商业模式适用于消费者欣赏口味变化快，企业的产品更新换代也跟着快，产品容易过期这样的环境条件;
第二，Zara通过“山寨模仿+快速反应”解决消费者口味难把握，产品易过期这样的问题。
第三，“模仿山寨+快速反应”作为这一类商业模式的核心特征似乎是有效的。然而，模式的建立需要假设、推理和验证三个阶段。理论是建立在总结经验的基础上，商业的本质不能脱离具体的企业，这就需要找到符合这一特征的其他企业，并分析出它们的做法，进而总结出规律用以指导具有这种特征企业。
四、Zara与Rocket Internet商业模式
上面对Zara的分析也就意味着初步建立了以Zara为原型的一种商业模式。没有两家企业是相同的，同样也没有两家企业的商业模式是完全相同的，我们只能从某一个视角来看待两家企业的商业模式是否为同一类型，并在大脑中建立某一类商业模式表征。从原型匹配理论来看也就是是否为同一类原型，并以这一原型发现商业规律，以此来指导企业的商业经营决策。在模式识别过程中， 客体只需与原型进行比较， 这种比较只需近似的匹配即可。例如，我们可以描述某企业的商业模式为免费模式、垂钓模式等，也可以描述同一家企业为平台模式或者长尾模式，说某企业是某种商业模式并不影响这家企业可以是另一种商业模式。
结构隐喻是指以一种概念的结构构造另一种概念， 用较为具体和熟悉的概念谈论抽象和不熟悉的概念。虽然两个概念的认知领域不同， 但是它们各自的构成要素存在着有规律的对应关系 （Lakoff&Johnson， 1980） 。商业模式是一种典型的结构隐喻，如果以A企业的结构模式理解或建构B企业的结构模式，就可以实现通过一个符合逻辑、结构清晰的A企业商业模式去理解或构建另一个逻辑和结构模糊的B企业。
在对Zara的商业模式分析中，从企业提供的产品特征来看：时尚难以把握，并且容易过期。解決方案就是：一是采用逆向思维。既然难以把握，那就放弃引领时尚，策略就是紧跟时尚;二是既然保质期短，那就少量多款，尽量快速卖完。表现出的做法就是“占据最好的位置，抄袭，快”等等。一旦从商业逻辑上理解了Zara的做法，就可以将这一商业模式作为原型，看看是否有其他企业符合这一特征，并有可能将这一模式进行迁移从而找到新的商机。
在风险投资行业尤其是互联网领域，风险投资企业的产品是孵化企业，同样具有难以把握，容易过期这两大特征。传统做法是“广撒网、多敛鱼，择优而从之”。
创始人之一的奥利弗·桑威尔曾说：“如果有某种商业模式被证明是可行的，我们就会注意它、研究它。我认为要打造一家成功公司总会有两大挑战：拥有一个创新点子，然后正确地实现它。我们对创新者心怀尊敬，但将主要精力放在后者。” 这两句话显示了Rocket Internet的核心理念和与之对应的商业模式。同样这兩句话如果用在Zara上，绝不会让人感到违和：“如果有某款服装目前流行，Zara就会注意它、研究它。Zara认为要生产一款成功的时尚产品总会有两大挑战：拥有一个创新点子，然后正确地实现它。我们对创新者心怀尊敬，但将主要精力放在后者。”
好的商业模式很难描述，但是有一个核心特征就是相同运营效益下能赚取比对手更高的利润，能算得过别人算不过来的账。Zara就是比其他服装企业更会算账，“抄袭+罚款”比“原创+宣传”更划算，“店面+服装款式”比“广告+代言明星” 更划算，“追求速度”比“物流浪费”更划算，在某种程度上商业可以看作是可重复的“套利”。Zara和Rocket Internet能发展的很不错，并不是因为抄袭创意而不自己创意，而是发现了一种经营性重复套利的机会，是能够算得过别人算不过来的账。可以说Zara算过一笔账，要验证一款服装是否会成为时尚是不经济的，同样Rocket Internet算过一笔账，要验证一个商业模式的可复制性和规模化不仅耗时耗力，而且不精确易出错。因此，Rocket Internet的商业模式就是“寻找模仿+快速孵化”，即紧密跟踪互联网领域被证明是可行的商业模式，并用最快速度换一个区域进行复制，将重心放在执行阶段，孵化企业并迅速使其发展壮大。
Rocket Internet公司总经理亚历山大·库德利希（Alexander Kudlich）表示，“从做出决定到网站发布，我们最快能在三周半内完成。公司成功的秘诀在于将每件小事都做正确，并且快速地运营起来。一旦发现了机会，我们马上着手去做，绝不会说‘第四季度我们计划实现它……我们在同一天就开始编程。”上述描述是不是也像极了Dell与Zara极强的供应链管理能力。
五、“模仿山寨+快速反应”模式的应用案例——The Asylum
模式识别包括两种过程：自下而上加工和自上而下加工。自下而上加工也叫数据驱动或刺激驱动加工，是以经验事实为基础，处理片段的信息，将外界刺激的具体特征转化为抽象表征，从而识别模式。仅从商业模式上看，上面对于Dell与Zara公司的分析更多的运用自下而上的加工过程。对于Rocket Internet的分析就不仅仅是自下而上的加工过程了，因为这里应用了对Zara商业模式形成的经验、知识等概念来帮助我们进行模式识别，这是自上而下的加工过程。自上而下加工过程又叫概念驱动的加工或假设驱动的加工。这里再用自上而下加工过程对The Asylum公司的商业模式进行分析。
电影制片厂提供电影这一产品，电影也很像时尚产品，在热映期受人关注，然后少有人问津，投资巨大而不卖座的影片时有发生，同时也有一些小制作却有不错的票房。我们再来看看The Asylum是怎么做的？
（1）产品山寨：Zara抄袭时尚——The Asylum山寨大片
The Asylum公司的代表作：《环大西洋》、《史前一亿年》、《洛杉矶之战》、《达芬奇财宝》、《海底三万里》、《泰坦尼克号2》。如果不仔细看，以为都是好莱坞经典大片，可见其模仿程度。
（2）设计到上架：Zara极快——The Asylum极快
通常The Asylum公司的剧本只有10页，算上各类突发情况拍摄时间只需10到15天。
（3）质量：Zara不追求高质量——The Asylum质量不重要
The Asylum的多数电影特效能不要就不要，剧本只有10页，主演“八流演员”，配角随便，内容原创却情节荒唐，经常逻辑混乱。
（4）成本：Zara相对较低——The Asylum很低
The Asylum在投资上非常克制，每部影片一般严格控制在100万美元内。
（5）广告：Zara选择好位置——The Asylum“蹭”热映影片
The Asylum的海报很像对标影片。
（6）营销：Zara“蹭”邻居——The Asylum“蹭”大片
The Asylum的影片搭大片上映便车，由于速度极快，有时比大制作电影更早面世。
（7）人才：Zara设计师“三流”——The Asylum编剧、主演“三流”
（8）高投入：Zara店铺，供应链——The Asylum目前无
The Asylum的投入很低，但是内容原创，海报制作较为精细。
模式是对隐藏在事物之间客观规律的归纳，是对蕴含在前人实践之中成功经验的概括，是人类把握和认识外界的关键。模式生成于不断重复出现的事件或事物之中;又完善于不断发展创新的过程或进程之中。即使对于同一家企业，商业模式在不同阶段也是不同的，对于初创企业活下来是前提，但是随着外部环境的变化和内部的发展，最终会进化成为什么样的模式便无从知晓了。德鲁克认为，企业的唯一目的是创造顾客。