货卖不出去,你还在打价格战?成本控制不当,你还在重视出勤罚款?如果你是,那么你就是在消耗企业成本。因为,面粉行业的成本管理直接影响盈和亏,这就决定了面粉企业的管理就是一本帐。只有精细的内管理模式、完善的流程再造和精准的销售管理才能让企业算好这笔帐。这里教你如何建设“三元管理模式”、企业流程再造和精准的销售管理,以保证企业不亏损。
【案例】
现在大部分面粉企业都只关注显性成本,天天关注小麦行情是很重要,但当小麦行情在既定的情况下,他们往往忽视了侵蚀掉企业利润的隐性成本。比如,部门与部门之间的沟通、流程过程中的沟通,这些在财务报表上是看不到的,如果企业管理模式落后、对部门工作的规定不精确等,就会造成部门间的沟通障碍,这种障碍直接损耗企业成本。
那么怎样的管理模式才能让企业成本最优且进行高效运转呢?
“三元管理模式”教企业算账
团队领导力、个性创造力、高效执行力的和谐统一,成功构建企业的核心竞争力――高效创新的团队。企业在高效创新的团队中,应该有自己的管理理念,而在此指导下的运营和管理规则形成管理机制,管理思想和机制运行在一个轨道上构建管理构架,管理理念、管理机制、管理构架组成三元管理模式的支点。
三元管理模式的核心理念
一、注重过程管理,强调价值链循环中的系统低成本,确保企业付出与收获收支平衡。
面粉行业是B-B的商业模式,很多面粉企业只是浅显地看到企业成本,而忽视了系统低成本,系统低成本就是注重企业每一个价值链的低成本管理。面粉行业的原料成本占总成本的85%,在这样的现实下很多面粉企业不去琢磨和研究系统低成本,由此造成的是企业内部很多不必要的成本损耗。正因为面粉行业是薄利行业,而且原料成本占绝对比重,所以,面粉企业更应该注重每一个价值链循环中的系统低成本管理,这样才能让企业付出10分的努力,得到10分的收获。
二、有效地分权及充分地授权,凝聚起团队的思想与力量,确保高效执行力。
当企业的机制运行起来,淡化的是机制,强调的是在有效的机制下,每一个人都能张扬自己的个性。如果员工习惯于唯唯诺诺,这些都是老板造成的,企业老板更应该有效的分权和充分的授权,使员工的创造力得到发挥,使机制真正地体现企业管理理念,其实就是思想向执行力的转换。
三元管理模式下的运行机制
机制是理念变为执行力的唯一途径。在三元管理模式下的运行机制,是我十多年来让企业从亏损走向赢利、由涣散的团队变成积极向上、主张创新的团队的重要途径。
【案例】
很多朋友来找我,在探讨的过程中,我发现他们都有思想和理念,但是容易把这种管理理念束之高阁,没有让管理思想在机制中体现出来;在聊天的过程中,我发现他们能理解预算两个字,但是大多只是走走形式,不重视全面预算。一旦问题出现就销售推给品种、品种推给生产、生产推给采购,这样只能让思想越来越乱,也找不到问题的症结。
他们设计得很好,想得很好,那为什么不能将理念化之为行动和执行力呢?下面来看一看,十多年来,我带领我的伙伴们是怎么让理念在机制中体现出来的。
全面预算考核,确保价值链增值。
大部分面粉企业的预算只是纸上谈兵或走走形式,没有把全面预算考核(上百种预算)变成面粉企业根本的运行机制。面粉85%的成本在小麦,如果预算不纳入正式地考核规范中,只能让思想和执行力脱节。好比,每一种粉都有十几二十个品种,包括出粉率、加工过程、销售过程等等都应该有细致的预算,如果不是每一个结点都有预算,就保证不了价值链中的系统低成本。我在管理企业时,围绕着每一个价值链的结点都做预算考核,你不要忽视了一点点价值链的增值才造就了面粉企业的赢利。
【案例】
很多面粉企业只有很粗放的绩效考核,甚至于没有绩效考核。我所管理过的企业,非常注重员工的绩效考核和激励机制。既然把员工请进来,就应该给予他们足够的空间和权限,我每次去他们的座位,都会询问:“我可以坐这里吗?”这实际上是在告诉他们,这里是他的地盘,不管谁来了都得听他的。我们还在每个单元中设置了员工工作环境评比,鼓励他们摆放爱人或孩子的照片,他不会因为你禁止摆放亲人照片而不去想念亲人,还鼓励他们用盆景等方式美化自己的工作环境,然后进行评比,分等级给予金钱奖励。
我就是给我的员工创造良好的工作环境,给予他们完全自主的工作权限,以此挖掘员工的创造性。
KPI绩效考核,挖掘员工创新能力。
每一个部门在每一年中都应该规定关键的绩效考核。而在三元管理模式下,对销售人员的提成、考核、工资、奖励必须是以边际贡献为标准进行考核。在这个考核下分为:财务维度、客户维度和学习与成长。考核对企业运作很重要,只有规范的、系统的、全面的考核机制才能调动员工的积极性,挖掘员工的创造性。
三元管理模式下的构架
三元管理模式中把企业分为三个单元:中心控制元、商品产成元、加工流转元。这个框架,是将面粉企业中各部门按在价值链中所承担的运行责任,划分为三个高度集中却又相互制约与协作的一种单元管理构架。以人事、财务主理公司运营机制形成中心控制单元,主要负责对企业内部的一切经营行为进行统一的监控和集中的管理,它是公司的机制单元。以营销、采购、研发主理原料商品购入,形成盈利方案并付诸完成形成商品产成单元,它是公司的效益单元。以生产、储运主理盈利方案的加工及流转,承担公司内部营运效率的责任形成加工流转单元,它是公司的效率单元。
商品产成元对于加工流转元是一种“分配性制约”,加工流转元对于商品产成元是一种“保障性制约”,这两个单元是相切的关系;中心控制元对其他两个单元是一种“控制关系”。
三元管理模式部门构架逻辑关系
“因为、所以”是一个主导和从属的关系,上一级下达命令是“因为”部门,下一级执行是“所以”部门,企业中任何一个部门都是“因为”部门,同时也是“所以”部门。公司的所有部门都处在这个循环链中。也就是说每一个部门在这个链中都充当着两种角色:对于上一链接它是“所以”的角色;对于下一链接它是“因为”的角色。就是在这种循环往复的“链接―矛盾―调整―优化―贯通”中,我们的业务才得以有效的运行。与我们习惯认识所不同的是:这种链接、矛盾、调整、优化、贯通,不是思想、作风、人品、制度、条例,而是――数据。
在这个循环链下的管理和交流应该是详细的数据话语权,成本管理、机制运行都应该是数据,详细地数据直接在财务管理报表中体现。
文/张小平编辑/梁峥