魏超
摘 要：国有企业内科研院所实施三项制度改革，着力创新人力资源管理模式，充分发挥科技和管理人才的积极性、创造性，是认真落实习近平总书记重要指示精神的内在要求，也是进一步深化国有企业市场化改革的重要举措。以某科研院所为例，系统解析国有企业内非独立法人科研院所人力资源管理面临的问题，并以深化三项制度改革为着手点，提出相关创新思考与改革方案。
关键词：科研院所;人力资源管理;三项制度改革
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）18-0107-02
国企改革是个漫长、艰难的探索过程。自改革开放以来，以建立市场化企业为目标，国有企业经历了多轮体制机制改革，取得了丰硕的成绩，但也遗留了一些问题和隐患，随着市场竞争的不断加剧和国有企业垄断地位的下降，企业经营风险不断加大，“职工能进不能出、工资能涨不能降、干部能上不能下”等问题突出显现[1]。十九大以来，习近平总书记提出“要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力”的重要论断，对国有企业改革尤其是国企人力资源改革提出了新的要求，新一轮国有企业三项制度改革正在全方位的探索实践。本文以某科研院所为例，系统分析了国有企业内非独立法人科研院所人力资源管理的独特性及其面临的问题，以三项制度改革为突破口，提出了一系列深化人力资源管理改革的建议和探索方案，旨在为同类科研院所高质量发展提供参考。
一、国有企业内科研院所的特点
国有企业内科研院所一般具有决策参谋中心、技术研发和技术服务中心、人才培养基地和国际交流窗口等战略定位。从类型和管理模式上可大致分为两大类：一类是具有独立法人资格的国有科技型企业，其一般具有专利技术多、管理成熟度高、市场化程度高等特点，近年来通过科技成果转化激励、股权激励等一系列改革措施极大地激发了员工活力，取得了显著的效果[2];另一类是国有企业内非独立法人科研院所，其一般处于初创期或成长期，不具备市场盈利能力，属集团总部全拨款单位，导致劳动用工和分配制度相对僵硬，缺乏中长期激励机制，人力资源管理问题突出。
二、现状及面临的问题
1.市场化程度低，缺乏盈利能力。科研项目研发周期较长，一般从实验室到工程化需要3—10年的时间，科技成果在短期内很难真正衡量其价值。而非独立法人科研院所一般正处于技术研发的中前期，缺乏盈利能力，90%以上的科研经费不能计提间接经费，需要母公司不断“输血”，很难开展市场化改革，短期内国有资产流失与科技人员激励的矛盾凸显。
2.高端人才引进困难。近年来，高端人才的流动频率日益加快，高校和经济发达地区“明星科研院所”对人才的“虹吸效应”日益明显，平台、薪酬待遇、中长期激励措施等“短板”因素叠加制约着高端人才的引进和用留。
3.分配机制不完善。现行薪酬分配制度存在岗位分级简单粗放，激励手段单一;薪酬与职务、职称、资历等挂钩明显，轻视智力劳动成果和绩效成绩;缺乏中长期激励手段，“平均主义”和“大锅饭”思想仍然存在等多重问题，严重挫伤了科技人才的工作积极性，制约着人力资源管理改革措施的推进和落实。
4.绩效管理体系不健全。大部分科研院所绩效管理体系不健全，过于简单的绩效制度和畸形的绩效考核方式是人力资源管理改革面临的又一突出问题，在市场化改革的压力下，违背科研活动周期规律，简单设置经济考核指标;各级管理和技术负责人绩效管理方法手段缺失，绩效考核“重形式轻结果，重面子轻业绩、重惩罚轻奖励”，最终流于形式，造成各方不满。
三、改革的思考与探索
1.建立健全岗位职级管理体系。健全岗位职级管理体系是全面推进干部能上能下、员工能进能出的基本管理标准。在建立管理与技术双通道岗位管理体系的基础上，细化职级，管理类岗位建立岗位任职资格体系，从工作绩效、关键行为、专业职务等要素确定各职级任职标准，全面开展岗位公开竞聘，实行三年任期制考核;技术类岗位执行动态化项目岗位，打破“资历、学历、职称”等束缚，以责任和能力为聘任的唯一条件，根据科研项目的实施情况予以聘任和解除。按照科研项目来源、金额、类别、战略意义和价值等因素进行分类，依类确定各职级职数和任职资格标准，由课题负责人按照任职标准和职数提出聘任意见予以聘任。
2.建立课题负责人管理体系。“兵无将而不动，蛇无头而不行。”充分调动和激发课题负责人的活力和创造力是科研院所成功的关键。建立以课题负责人为核心的科研团队管理模式势在必行。一是实行课题负责人聘任制，赋予课题负责人“人、财、物”管理和调配权，开展人事、财务、科研、成果、招标等管理模式的小幅度改革，增加课题组人员、资源和资金调配的自由度，加强契约化管理，以科研项目为周期，签订聘期责任书，明确权责和考核评价指标，实行动态考核管理。二是建立课题负责人选拔退出机制，实行内部培养和外部引进相结合方式，根据科研项目设置竞聘标准公开选拔课题负责人，推行课题组末位解散和负责人解聘制度，建立动态退出机制。
3.改革工资总额决定和薪酬分配机制。分配机制改革是人力资源管理改革的抓手和突破点。一是国有企业應从企业发展战略出发，以内部最优工效挂钩企业标准、科研经费利用率、间接经费模拟计提金额、市场工资增长水平、同类科研院所工资对标结果等为指标综合核算非独立法人科研院所工资总额，建立与市场相适应、与国有企业经济效益和战略贡献相匹配的工资总额决定与正常增长机制。二是打通“科技成果转换创效与工资总额”通道，将科技成果转化创效中50%～80%的利润直接作为工作总额的增量，再按照科技成果全价值链贡献情况开展内部二次分配。三是改革薪酬分配机制，建立以岗位绩效工资制为主体，协议工资制、课题组团队绩效奖励计划、青年英才激励、科技成果转化奖励等为支撑的“1+N”多元薪酬管理模式，突出岗位价值，突出绩效导向，突出科技成果转化，将薪酬与员工的责任、能力、业绩和潜力科学结合，合理分配;将技术成果转化效益与员工奖励挂钩，进一步调动员工工作积极性。
4.优化绩效评价体系。绩效管理是促进企业战略目标实现和员工积极性提高的重要手段。科研院所绩效评价体系应坚持长期与短期相结合，团队业绩与员工业绩相结合，定性评价和定量考核相结合，过程监督与年终考核相结合的原则，遵循客观性、公平性和时效性的原则。绩效指标设置应结合科研项目的阶段性成果，注重战略目标的考核，重点关注实用性、可行性和市场经济评价，弱化专利、文章、奖励等考核权重，考核周期应参照研发周期设置，不应严格按照月、季等自然月份开展考核。科研团队考核结果和员工考核结果都应依据承担科研项目的数量、战略性、难度、创新性等指标设置考核负荷，平衡各个团队和员工间因工作内容差异导致的绩效差异。
5.开展孵化企业混合所有制改革。科研院所应加大高科技技术企业的孵化和培育，形成以产业带动科研，以科研支撑产业，以产业反哺科研的良性发展模式，鼓励科技人员立足岗位再创业，允许以科技成果作价投资和内部创业团队投资入股，构建利益共同体，形成中长期股权激励机制。科研院所通过创建控股、持股和参股子公司，实现科技成果快速市场化，增强自身盈利能力;通过完善内部考评机制，对孵化企业设置净资产收益率、净利润增长率、国有资产保值增值率等关键指标开展考核评价，将考核结果与持股团队股票分红、孵化企业工资总额决定机制等挂钩，激发内部创业团队工作热情;通过设立容错机制，为内部创业员工设置3—5年过渡期，过渡期内保留劳动关系，过渡期后自主选择，最大程度地解决员工后顾之忧。
四、结语
国有企业内非独立法人科研院所是新时期中国特色社会主义科技创新体系中的重要一环，也是推动科技成果产业化和工业化的重要平台。开展分阶段人力资源管理改革，破解体制机制束缚，激发各类人员工作活力势在必行。第一阶段，以工资总额决定机制、薪酬分配和绩效管理体系改革为突破口，建立健全岗位职级和课题负责人管理体系，突出课题负责人核心地位，盘活现有科研人员潜力。第二阶段，发挥科技孵化平台作用，以孵化企业混合所有制改革为突破口，建立中长期激励机制，最大限度地激发科研人员工作积极性。
参考文献：
[1] 郭湘云，焦宏奎.國企三项制度改革思考与创新实践[J].经济研究导刊，2018，（10）.
[2] 黄格省，杨延翔，等.炼油化工科技成果转化激励机制研究[J].石油科学论坛，2019，（4）.
[责任编辑 文 峰]