摘 要 代工企业自主品牌升级是中国制造业攀升GVC中高端的重要微观基础。本文通过重构一个异质性产品差异化策略模型，分析了不同终端市场结构下GVC中外包企业与代工企业的竞合博弈及其均衡，进而考察了代工企业自主品牌升级的实现机制及影响因素。研究结果显示，在外包企业与代工企业的终端产品之间仅存垂直产品差异化条件下，具有品牌劣势与生产成本优势的代工企业不会选择自主品牌升级。代工企业只有采取水平产品差异化策略，且终端市场进入成本足够小，才有可能实施自主品牌升级;水平产品差异化程度越大，终端市场需求规模越大，越有助于代工企业自主品牌升级;代工企业生产成本对其自主品牌升级的影响效果则取决于水平产品差异化程度和终端市场结构类型。基于中国企业的多案例分析在一定程度上支持了上述模型结果，从而为中国制造业企业突破国际代工的路径依赖提供了策略启示。
关键词 代工企业 自主品牌升级 产品差异化 全球价值链（GVC） 市场结构
一、引言
以国际代工方式切入全球价值链（global value chain，GVC），是改革开放以来中国本土制造业企业基于廉价劳动力、土地等要素禀赋优势的内生选择。然而，这种参与国际分工的模式所导致的自主品牌缺失也正是当前中国制造业“大而不强”的重要原因之一。特别是近十多年来，随着中国人口红利衰减和要素成本的快速攀升，劳动力等低级要素比较优势不断弱化。再加上国际贸易摩擦争端频繁、外部市场需求不振等贸易环境不确定性因素增多，缺乏自主品牌产品的代工企业更是举步维艰。在发达国家跨国公司基于品牌的GVC治理下，议价能力低下的国内代工企业利润空间被严重压缩，结果普遍陷入“代工微利”困境（杜宇瑋，2019）。从专业国际代工的OEM（original equipment manufacturer）、ODM（original design manufacturer），向拥有自主品牌的OBM（own brand manufacturer）转型升级，已然成为代工企业寻求生存与发展的重要战略路径，也是中国制造业实现附加值和国际竞争力提升的必要微观基础。
拥有自主品牌可以说是每一个代工企业的终极梦想，但是从现实来看，并不是所有代工企业都能成功实现自主品牌升级而成为OBM。比如，连续多年的中国的出口冠军及世界最大的电子产品合同生产商“富士康”，近20年来也曾经通过收购手机品牌、开设超市卖场、涉足电商领域等一系列动作试图向自主品牌和零售渠道转型，但是均以失败告终，从而不得不放弃“品牌梦”。即使在遭遇了员工跳楼风波、股价急挫、订单大幅削减等诸多困难之后，富士康仅仅考虑给工人加薪或代工厂转移来化解危机，仍然安于做代工。以代工起家的中国台湾手机巨头“宏达电”（HTC）在经历了成为全球智能手机品牌“榜眼”的昙花一现后，也于2017年将手机业务出售给谷歌，回归代工。另一家中国台湾企业“明基电通”（BenQ），一度成为涉及显示器、投影仪、MP3、手机、数码相机、笔记本电脑等多种电子产品的知名品牌商。然而在遭遇收购西门子手机部门整合失败和大客户订单流失后，2007年其宣布将“明基”品牌和代工分离，母公司改名为“佳达电通”，保留ODM业务，也专注做代工。全球前三大笔记本电脑代工厂——“广达”“仁宝”“纬创”也都在推出自有品牌不久，受制于品牌客户的压力，放弃了大规模宣传自主品牌的计划。类似的案例在其他制造业行业不胜枚举，以MP3生产行业为例，很多代工起家的中国MP3厂商，如曾为“华旗”做过代工的“台均”，曾为“MPIO”“优百特”等品牌做过代工的“歌美”，都曾自立门户转型做自主品牌，但现在都已重回代工。
当然，在代工困境的“倒逼”下，也有一些本土企业如“格兰仕”就成功突围，从OEM顺利转型走上自主品牌之路。如今格兰仕自有品牌出口占到其出口总额的50%左右，且“格兰仕”品牌的微波炉占据了一半以上的全球市场份额，成为微波炉行业中的“全球老大”。
那么代工企业的自主品牌升级之路，为什么有的失败，而有的成功呢？事实上，这根本上取决于代工企业基于利润最大化的理性选择。那么需要回答的问题是，是什么因素决定和影响了代工企业决策选择？代工企业自主品牌升级的实现机制和条件是什么？国际贸易学中的外包决策理论主要基于交易成本、产权及不完全契约思路，来探究跨国公司边界调整、公司内贸易的形成机理以及企业运作方式、交易效率与权利配置等问题（Antràs，2003，2005;Grossman and Helpman，2005）。而很少涉及作为代工方的发展中国家企业，在跨国公司的一系列组织行为下如何通过技术学习和自创品牌进行转型升级的研究。
站在发展中国家角度的企业决策及其影响因素研究，主要涉及三类文献：第一类是基于资源基础观和动态能力理论的研究。其认为企业核心能力决定了代工企业的升级战略选择（Pralahad and Hamel，1990;毛蕴诗等，2009;陈戈和徐宗玲，2011）。一些基于中国制造业企业数据的实证研究发现，贴牌是当前许多中国制造型企业基于其核心能力构成状况的理性选择（陈宏辉和罗兴，2008），营销能力、技术能力和先进制造能力也在企业自主品牌升级中发挥了重要作用（王朝辉等，2013;覃大嘉等，2017）。第二类文献则认为代工企业自主品牌升级决策受到多种因素的影响。代工企业创建自主品牌，不仅会受到
企业关系专用性投资（李桂华等，2013）以及企业家的创业精神、危机意识、提升品质的决心和自创国际品牌的耐心（杨桂菊和李斌，2015）等企业内部因素的影响，而且还会受到企业所处的外部产业环境、市场需求条件和制度环境等因素的影响（Forbes and Wield，2001;刘志彪，2005;瞿宛文，2007;蒋亚杰，2009）。第三类文献是基于GVC治理理论的研究。其强调了价值链中企业之间的策略性行为对于代工企业决策的重要影响，包括跨国公司与代工企业之间的博弈（Schmitz and Knorringa，2000;刘志彪和张杰，2007）以及不同代工企业之间的博弈（原长弘等，2008）。
还有一类文献则关注了代工企业自主品牌升级的路径与模式。一些学者通过对亚洲“四小龙”企业的研究，总结提出了后进企业升级的一般路径为“”OEM→ODM→OBM（Hobday，1995，Gereffi，1999）。张京红和王生辉（2010）认为代工企业创建自主品牌的过程可以分为依次进行的三个阶段，即DOBM（Domestic OBM）、ROBM（Regional OBM）、GOBM（Global OBM）。徐彪等（2012）基于全球PC产业链，归纳了产业升级中代工企业五种品牌经营模式，包括关键零部件品牌模式、专业代工品牌模式、制造与消费兼具的共用品牌模式、OBM品牌模式、OB品牌模式。Lechner等（2016）则指出，那些没有自主品牌而进行贴牌生产的公司或复杂产品供应商，可以通过品牌收购的方式获得品牌标识而进入价值链下端。
综上文献我们发现，第一类和第二类文献较为孤立地强调企业自身能力对代工企业自主品牌决策的决定性作用，普遍忽视了全球化格局下来自诸多竞争对手企业行为的可能影响。第三类文献虽然考虑了不同企业之间的竞争关系，但是几乎都假设企业之间不存在（终端）产品差异，故而认为代工企业进入终端市场必将与在位品牌企业及其他代工企业进行同质产品竞争。然而事实上，与先进国家的优质品牌相比，发展中国家产品品牌无论是在品牌声誉、产品质量、产品设计等方面都具有天然的比较劣势。但是，这并不意味着发展中国家产品无法在终端市场上与先进国家产品竞争。经典产业组织理论认为，产品差异化可以塑造产品个性，激发消费者偏好，从而获取市场需求，因而产品差异化策略被看作是企业创建品牌和取得竞争优势的重要战略。而且，产品差异化除了产品质量差异所体现的垂直产品差异化之外，还包括市场中不同的消费者群体因颜色、款式、性别、地点、个人收入等水平或空间因素引致的水平差异化。不同的产品差异化类型在很大程度上影响着消费者的选择;在买方市场条件下，企业的产品差异化策略选择很可能在一定程度上决定着品牌升级的效果。Chen（2011）基于博弈分析、数值模拟和中国台湾本地企业的实证研究，较早探讨了不同类型产品差异化条件下代工企业自创品牌决策的条件。但遗憾的是，该文忽略了发达国家跨国公司所拥有的在位品牌优势，而且并未把水平产品差异化程度作为内生的选择变量。因而其对于代工企业进入终端市场后的跨国公司行为及市场均衡假设似乎偏离现实，同时忽略了水平产品差异化程度大小及终端市场结构对代工企业实施品牌战略决策的重要影响，而且也缺乏自主品牌升级成败的具体企业案例支撑。最后一类文献以案例分析为主，侧重于从企业管理角度总结提出了代工企业自主品牌升级的可能模式和演进特征，但是對于其实现机制和条件问题仍然是一个“黑箱”。
基于以上考虑，本文立足GVC中的企业间博弈关系，试图运用新产业组织理论的分析方法，探究代工企业自主品牌升级的决策机制及其影响因素，以寻求代工企业实现自主品牌升级的充要条件。本文的边际贡献主要体现在两个方面：一是在理论上，从GVC中的权力关系出发，考虑了发达国家跨国外包企业与发展中国家本土代工企业之间的竞合关系，不仅体现在产品品牌价值差异上，而且还体现为跨国公司品牌的市场先占和在位优势。而且，我们还基于经典产业组织理论模型，重构了一个异质性产品差异化策略模型，并将水平产品差异化程度进行内生化，进而分析代工企业决策的可能情形。二是在实证上，结合中国企业实践，采用多案例分析方法，对上述理论模型中得出的代工企业自主品牌升级决策影响因素进行例证，从而较为直观地得出对中国制造业代工企业创建自主品牌的若干启示。
二、GVC中外包企业与代工企业的博弈机制
考虑到产品差异化包括垂直产品差异化和水平产品差异化两种类型，我们首先基于经典
豪泰林（Hotelling）
模型，重构了一个异质性产品差异化策略模型。然后，借鉴Chen（2011）的分析思路，运用非合作、合作博弈理论，分析GVC中跨国外包企业与本土代工企业的博弈行为及其均衡结果，以揭示代工企业实现自主品牌升级的必要条件。
（一）基本模型设定
首先，市场上存在生产同一产品的两家企业，来自发展中国家的本土代工企业（企业1）和来自发达国家的跨国外包企业（企业2）。企业2位于1-b，若企业1也进入终端市场，则将在a处选址，且满足a≥0，b≥0，a+b≤1。作为市场中的在位者，外包企业2的决策包括继续发包给代工企业而扮演外包品牌商，或将生产制造过程内部化而成为自制品牌商 。代工企业1则可以选择进入或不进入终端市场，进入终端市场意味着终止与外包企业合作从而脱离代工关系，此时外包企业即成为自制品牌商;不进入终端市场则意味着继续为外包企业代工或者退出原有行业。
其次，企业生产终端产品的品牌价值为B，B越大，表明产品质量越高，且具有越高的品牌评价与声誉，从而是垂直产品差异化的一种表现。特别地，外包企业2的品牌价值为B2，而代工企业1若创建自主品牌，则其品牌价值为B1，且有B2>B1>0。两家企业在终端市场上进行价格竞争，企业i的产品销售价格为pi，平均生产成本为ci（i=1，2），且满足c2>c1>0。
再次，消费者均匀分布于长度为1的“线性城市”中。市场规模为N，交通成本为距离的线性函数，单位交通成本为τ。消费者所处位置x与其偏好θ相互独立且均服从[0，1]的均匀分布。每个消费者均具有单位需求，即最多消费一个单位的产品。假设消费者的保留价格为U0，U0足够大，使得Ui θ，x >0，这意味着消费者必然会购买企业1或2的产品。那么，消费者效用函数可以用如下扩展Hotelling模型来表示：
Ui θ，x = U0+θB1-p1- x-a τ，i=1
U0+θB2-p2- 1-b-x τ，i=2 （1）
（二）第一阶段非合作博弈：终端市场结构的可能情形
在第一阶段，两家企业在终端市场上进行非合作博弈，从而形成不同的市场竞争均衡结果。根据消费者行为理论，完全理性的消费者将选择具有正效用的商品，即Ui θ，x >0。当商品效用不满足该条件时，该商品的市场需求为零。据此，可以得到各企业所占市场需求的临界条件及不同情形。在既定的市场空间内，终端市场结构至少包括以下五种情形：
1.情形Ⅰ：外包企业2独占市场，成为唯一的垄断品牌商。当跨国外包企业2独占市场，成为唯一的（自制）品牌销售商时，其垄断产量和垄断价格分别为qm2、pm2，根据均匀分布的累计分布函数可得：
qm2= N， pm2-β B2 ≤0
1- pm2-β B2 N， pm2-β B2 ∈ 0，1
0， pm2-β B2 ≥1 （2）
式（2）中，β≡U0- 1-b-x τ，β越大，意味着获取企业2产品的交通成本越小。当 pm2-β B2 ≤0时，必有θ≥ pm2-β B2 ，故恒有U2≥0，说明市场被企业2的产品完全占满;当 pm2-β B2 ∈ 0，1 时，pm2，B2，β满足θ≥ pm2-β B2 ，使得U2≥0，说明市场未被企业2的产品完全占满;当 pm2-β B2 ≥1时，必有θ< pm2-β B2 ，故恒有U2<0，说明企业2的产品无市场需求。那么其利润最大化問题如式（3）式所示。
πm2= max pm2 pm2-c2 N， pm2-β B2 ≤0
max pm2 pm2-c2 1- pm2-β B2 N， pm2-β B2 ∈ 0，1
0， pm2-β B2 ≥1 （3）
进而求得均衡利润：
πm2= β-c2 N， pm2-β B2 ≤0 N 4B2 B2+β-c2 2， pm2-β B2 ∈ 0，1 0， pm2-β B2 ≥1 （4）
2.情形Ⅱ：两家企业同时成为不同类型市场的垄断品牌商。当代工企业1也升级成为垄断品牌商后，其生产垄断产量qm1，获得垄断价格pm1。于是有
qm1= N， pm1-α B1 ≤0 1- pm1-α B1 N， pm1-α B1 ∈ 0，1 0， pm1-α B1 ≥1 （5）
式（5）中，α≡U0- x-a τ，α越大，意味着获取企业1产品的交通成本越小。进一步地，假设当代工企业1进入终端市场时，需要进行一定的追加投资K1≥0（进入成本），那么企业1的利润最大化问题为：
πm1= max pm1 pm1-c1 N-K1， pm1-α B1 ≤0max pm1 pm1-c1 1- pm1-α B1 N-K1， pm1-α B1 ∈ 0，1 -K1， pm1-α B1 ≥1 （6）
进而可以求得均衡利润：
πm1= α-c1 N-K1， pm1-α B1 ≤0 N 4B1 B1+α-c1 2-K1， pm1-α B1 ∈ 0，1 -K1， pm1-α B1 ≥1 （7）
在两家企业分别进入不同类型市场的情况下，其价格策略并不会给对手造成影响。此时由于企业分别获取垄断利润，因此两者的产品并未占满整个市场，其市场需求曲线由其产品的消费者效用函数来决定。根据（1）式，当U1 θ，x =U2 θ，x 时，消费者对两家企业产品的偏好是无差异的，当且仅当其偏好系数与效用分别满足式（8）、式（9）时，即不存在一个具有正效用的无差异偏好（θ*）的消费者，也即市场中的消费者必然偏好于某家企业的产品，两家企业才能分别成为各自市场的垄断者。两家企业的垄断利润分别见式（4）和式（7）。
θ*= Δpm+m ΔB ∈ 0，1 （8）
U*=U0+ Δpm+m B1 ΔB -pm1- x-a τ
= Δpm+m B1 ΔB +α-pm1= Δpm+m B2 ΔB +β-pm2≤0 （9）
其中，m≡ 1-b-x τ- x-a τ=α-β，ΔB=B2-B1，Δpm=pm2-pm1。
3.情形Ⅲ：两家企业都进入市场，但仅有企业2是垄断品牌商。当对两家企业产品选择无差异的消费者其偏好系数与效用不满足式（8）和式（9）时，市场不允许同时垄断。此时若企业2已占据整个市场，那么企业1的进入必然引发寡头价格竞争。而若企业2未占满市场，则企业1可以凭高于垄断价格的定价来占有剩余市场需求;这一方面可以避免与企业2进行价格战，使得企业2仍然可以获得垄断利润πm2，同时自己也能在有限的剩余市场内获得较高的利润πr1。最终，两家企业恰好分享了整个市场。于是两家企业的利润最大化问题为：
πm2=max pm2 pm2-c2 1- pm2-β B2 N， pm2-β B2 ∈ 0，1 （10）
πr1=max pr1 pr1-c1 qr1-K1 （11）
s.t.pr1>pm1，qr1=N-qm2
故满足利润最大化的利润函数为：
πm2= N 4B2 B2+β-c2 2， pm2-β B2 ∈ 0，1 （12）
πr1= B1N 4B22 B2+β-c2+ 2B2 B1 α-c1 B2-β+c2 -K1 （13）
4.情形Ⅳ：两家企业都进入市场并进行价格竞争，但其终端产品之间兼具垂直产品差异化和水平产品差异化。由于企业2是市场上的在位者，且已占据整个市场，而企业1则是进入者，具有进入市场的先后顺序，因此，当两家企业在市场上共存时，将进行斯塔克伯格（Stackelberg）意义上的价格竞争，其各自所占市场份额也将由其品牌产品的消费者效用曲线的交点来决定。此时两家企业恰好分享了整个市场，因而消费者无差异偏好的效用U*≥0，即有：
θ* *= Δpd+m ΔB ∈ 0，1 （14）
U* *=U0+ Δpd+m B1 ΔB -pd1- x-a τ
= Δpd+m B1 ΔB +α-pd1= Δpd+m B2 ΔB +β-pd2≥0 （15）
其中，Δpd=pd2-pd1。然后根据两家企业在市场上所处位置可以得出寡占条件下的销售量和最大化利润函数：
qd1=θ* *N= Δpd+m ΔB N （16）
qd2= 1-θ* * N= 1- Δpd+m ΔB N （17）
πd1=max pd1 pd1-c1 Δpd+m ΔB N-K1 （18）
πd2=max pd2 pd2-c2 1- Δpd+m ΔB N （19）
在这个斯塔克伯格寡头价格竞争模型中，跨国外包企业2是领导者，本土代工企业1是跟随者。运用逆向归纳法，可求得寡头均衡利润：
πd1= N 16ΔB c2-c1+m+2ΔB 2-K1 （20）
πd2= N 8ΔB c1-c2-m+2ΔB 2 （21）
5.情形Ⅴ：两家企业都进入市场并进行价格竞争，但两家企业的终端产品之间只有垂直产品差异化而不存在水平产品差异化。由于不存在水平产品差异化，那么意味着在线性城市中两家企业选址相同，因而式（14）、式（15）就变为：
θ* *= Δpd ΔB ∈ 0，1 （22）
U* *= ΔpdB1 ΔB +α-pd1= ΔpdB2 ΔB +β-pd2≥0 （23）
再按情形Ⅲ的思路可求得两家企业的均衡利润πdvi：
πdv1= N 16ΔB c2-c1+2ΔB 2-K1 （24）
πdv2= N 8ΔB c1-c2+2ΔB 2 （25）
（三）第二阶段合作博弈：代工关系的维持条件
在第二阶段，GVC中的企业将通过纳什（Nash）博弈考虑是否进行合作，从而获取产业价值链利润最大化。根据代工的基本含义，代工企业1承接外包企业2对价值链中间环节的外包，进行加工生产和装配，最终贴上后者品牌进入终端市场，即终端市场上只有外包企业2。因而，外包（代工）合作利润最大化问题为：
πo= max po2 po2-c1 N， po2-β B2 ≤0max po2 po2-c1 1- po2-β B2 N， po2-β B2 ∈ 0，1 0， po2-β B2 ≥1 （26）
式（26）中， qo2、po2分别代表代工关系形成时外包企业2的产品产量与价格。根据利润最大化条件可以推知代工关系形成时的均衡利润：
πo= β-c1 N， po2-β B2 ≤0 N 4B2 B2+β-c1 2， po2-β B2 ∈ 0，1 0， po2-β B2 ≥1 （27）
进一步地，假设πo=πo1+πo2，其中πo1代表代工企业1所获得的代工报酬，πo2则表示外包企业2在将产品销售利润扣除代工报酬后所得的净利润。若合作失败，代工关系破裂，则两家企业分别获得非合作博弈收益πn1和πn2。为了说明两家企业最终是否维持合作关系，我们参照纳什博弈的建模思路，给出以下最优化问题：
max πo2-πn2 γ πo1-πn1 1-γs.t.πo=πo1+πo2 （28）
式（28）中，1-γ和γ（γ∈ 0，1 ）分别代表企业1和企业2的讨价还价能力，其值越大，表示讨价还价能力越强。进而可以求得其最大化条件均衡解：
πo2=γ πo-πn1 + 1-γ πn2πo1= 1-γ πo-πn2 +γπn1 （29）
对于理性的企业来说，总是选择能获得较高利润的策略。因而一般地，在两家企业都有可能进入终端市场的条件下，当且仅当πo1≥πn1、πo2≥πn2时，双方才可能选择合作。根据式（29）可知，当且仅当满足πo≥πn1+πn2时，才有：
πo2-πn2=γ πo-πn1-πn2 ≥0πo1-πn1= 1-γ πo-πn2-πn1 ≥0 （30）
故可得引理1：在GVC中，當且仅当满足πo≥πn1+πn2，即上下游企业双方合作利润不低于其非合作博弈收益之和时，原有的“外包—代工”关系才能得以维持。
该引理表明，在GVC博弈中，企业讨价还价能力只能决定其所获利益分配大小，但并不能决定市场均衡结果。代工企业是否实施自主品牌升级决策，固然取决于代工报酬与创建自主品牌收益之间的权衡，但是从根本上取决于产业价值链的总利润大小。只有当双方合作时的产业利润不低于不合作的产业利润时，理性的本土企业才会选择继续代工，而理性的外包企业才会选择继续发包。否则，原有“外包—代工”关系将破裂。
（四）模型的均衡分析
引理1仅仅考虑了合作与非合作时的利润对比，而并未体现出非合作时终端市场结构不同情形下“外包—代工”关系的维持或破裂所需满足的具体条件。为此，我们结合前面所述的五种终端市场结构情形，进一步分析不同市场结构下GVC中的企业博弈。为了直观地反映两家企业的博弈过程及均衡，下面就用博弈树来进行描述，其中博弈树的末端显示了外包企业2（支付矩阵左侧）与代工企业1（支付矩阵右侧）在博弈后的收益情况。根据假设，外包企业2的可选策略包括“外包”或“自制”，代工企业1的策略集则包括“进入”或“不进入”终端市场。当两家企业的策略矩阵为（外包，进入）时，外包企业会对代工企业实施市场压制和撤销订单的可信威胁来迫使后者放弃自创品牌的动机，故而此时代工企业一旦选择进入终端市场，将面临亏损（收益πl1<0<πo1）;而当两家企业的策略矩阵为（外包，不进入）时，其分享合作收益，所得支付为 πo2，πo1 。根据逆向归纳法，可以求得不同市场结构下的博弈均衡解。
图1表示的是当两家竞争企业的潜在垄断势力不足以占满整个消费者需求空间，即两家企业可能分别成为不同细分市场中的垄断品牌商时，双方博弈所可能出现的情形。可以发现，当外包企业2的策略是“外包”时，代工企业1的最优策略是“不进入”;当外包企业2的策略是“自制”时，代工企业1的最优策略是“进入”，即两家企业“自立山头”，同时成为不同类型市场中的垄断品牌商。因此，代工企业是否选择进入终端市场，取决于外包企业：只有满足πm2>πo2，即外包企业选择“自制”时的垄断利润大于外包利润时，代工企业才会选择成为自主品牌商，此时唯一的纯策略纳什均衡为（自制，进入）。
与图1有所不同的是，图2体现了市场中仅有跨国外包企业2是垄断品牌商条件下两家企业开展的博弈过程。图3和图4则给出了两家企业都进入市场并进行价格竞争时的博弈情形。其中，图3所体现的寡头竞争是基于两家企业的终端品牌之间具有双重产品差异化（兼具垂直和水平差异化）的前提之上的，而图4则说明了两家企业的终端品牌之间只有垂直产品差异化而不存在水平产品差异化时的情形。按照图1的推理思路，可以推知图2、图3、图4的博弈均衡。根据图2情形，只有当满足πm2>πo2时，代工企业才会选择成为自主品牌商，但并不影响跨国外包企业在终端市场中的垄断地位。此时唯一的纯策略纳什均衡为（自制，进入），均衡条件与图1一样。在图3情形中，只有当满足πd2>πo2时，即外包企业自制时的寡头竞争利润大于外包利润时，代工企业才会选择成为自主品牌商，并与跨国外包企业形成寡头，此时唯一的纯策略纳什均衡为（自制，进入）。类似地，图4情形中代工企业选择进入终端市场成为寡头自主品牌商的必要条件是πdv2>πo2。故有引理2。
引理2：无论终端市场结构如何，只有当外包企业“自制”利润大于“外包”利润时，代工企业才会选择自主品牌升级;否则，原有的“外包—代工”关系将继续维持。
引理2说明，无论代工企业采取何种市场策略，只有当跨国公司出于自身利润最大化考虑将生产环节保留在企业内部时，自主品牌升级才可能成为代工企业的理性选择。这意味着，切入GVC的发展中国家代工企业完全处于 作为发包方的跨国公司的主导和控制之下，代工企业向自主品牌的功能升级，在很大程度上取决于后者的战略决策。只有当跨国公司出于其母国再工业化战略或自身发展战略调整需要，抑或是受外部不确定因素（如新冠肺炎疫情等突发公共卫生事件）的影响，实施制造业回流战略或垂直一体化战略，而不再向特定发展中国家代工企业发包时，后者才有可能选择进入终端市场成为自主品牌商。从跨国公司利润最大化角度来看，来自于代工企业生产成本或国际贸易成本提升的影响，会降低其发包的可能性，这将为代工企业实施自主品牌升级提供了契机。但是，成本因素到底是如何影响代工企业自主品牌升级决策，还需要作进一步分析。
三、产品差异化条件下的代工企业决策及其影响因素
上述博弈均衡推出了代工企业自主品牌升级的必要条件，即外包企业的自制利润高于外包利润。那么是否存在这种可能性，还需要进一步验证。我们考虑两种产品差异化条件下的代工企业决策及其引致的均衡结果：一是跨国外包企业与本土代工企业的终端产品之间仅存垂直产品差异化;二是跨国外包企业与本土代工企业的终端产品之间不仅存在垂直产品差异化，而且还存在水平产品差异化。
（一）仅存垂直产品差异化条件下的代工企业决策
若市场上相互竞争的两家企业终端产品之间只有垂直产品差异化而不存在水平产品差异化，即满足m= 1-b-x τ- x-a τ=α-β=0，故有α=β。根据图4，只有满足πdv2>πo2时，代工企业才会选择进入终端市场创建自主品牌。为了证明该条件的可能性，我们首先假设每家企业都拥有对方的优势，即B1=B2，c2=c1。那么由式（4）、式（7）可得两家企业的各自垄断利润函数为：
πm1= N 4B1 B1+α-c1 2-K1= N 4B2 B2+β-c1 2-K1 （31）
πm2= N 4B2 B2+β-c2 2= N 4B2 B2+β-c1 2 （32）
若两家企业合谋，则可以获得最高产业利润。再假设K1=0，则两家企业分别所获利润为其垄断利润的一半，即πc1=πc2= 1 2 πmi= N 8B2 B2+β-c2 2，從而可得：
πc1+πc2=πmi= N 4B2 B2+β-c1 2=πo （33）
式（33）说明，两家企业合谋利润等于合作利润。若B2>B1>0，c2>c1>0，K1≥0，则两家企业必进行相互竞争，从而获得利润πdvi。据经典产业组织理论可知，πdv1<πc1，πdv2<πc2，故而有πn1+πn2=πdv1+πdv2<πc1+πc2=πo，显然满足引理1。因此，理性的代工企业将甘于继续代工而不会选择实施自主品牌升级，从而可得命题1。
命题1：在外包企业与代工企业的终端产品之间仅存垂直产品差异化条件下，具有品牌劣势与生产成本优势的代工企业不会选择自主品牌升级，从而原有“外包—代工”关系得以维持。
（二）兼具垂直和水平产品差异化条件下的代工企业决策
当市场上相互竞争的两家企业其终端产品之间存在水平产品差异化时，则意味着两家企业可以通过企业区位差异、定位于不同的消费者群体等途径进入不同类型的市场。图1、图2、图3所示的博弈反映了存在水平产品差异化时的情形。以下分析可以得到命题2。
命题2：在外包企业与代工企业的终端产品之间兼存垂直和水平产品差异化条件下，只要终端市场进入成本足够小，“外包—代工”关系就可能破裂，代工企业选择进入终端市场从而转型为自主品牌商。
证明：首先，当两家企业可能具备的市场势力不足以占满整个消费者需求空间时，其可能分别成为不同类型市场中的垄断者，只要满足πm2>πo2。根据引理1，可以发现πm2>πo2的充要条件是πo=πo1+πo2<πn1+πn2=πm1+πm2。为证明满足该条件的可能性，我们首先假设B1=B2-ε1，c2=c1+ε2，其中ε1、ε2为很小的正数，故而有：
πm1+πm2= N 4B1 B1+α-c1 2-K1+ N 4B2 B2+β-c2 2= ε1=0 ε2=0 N 4B2 B2+α-c1 2 φm -K1+ N 4B2 B2+β-c1 2 πo （34）
从式（34）可知，若K1<φm，则必有πm1+πm2>πo。而当ε1>0，ε2>0但ε1→0，ε2→0时，有πm1→φm-K1，πm2→πo;但πm1<φm-K1，πm2<πo。根据函数连续性，K1∈ 0，φm ，使得πm1+πm2>πo。这意味着，只要终端市场进入成本即代工企业实现品牌升级所需追加的投资足够小，“外包—代工”关系就可能破裂，代工企业选择进入终端市场并成为某一市场的垄断品牌商。
进而可以发现， φm N >0， φm α >0， φm c1 <0， πm B1 >0，表明α越大（表示消费者消费本土企业品牌终端产品所需的交通成本越低，也可以看作是因其他水平产品差异化因素而引致的消费者选择成本越低），或N越大，或c1越小，或B1越大（πm1越趋近于φm-K1），能够满足条件的K1就越多，说明代工企业1实现自主品牌升级的可能性就越大，从而可得推论2-1。
推论2-1：在存在垂直和水平产品差异化的市场中，如果两家竞争企业的潜在垄断势力不足以占满整个消费者需求空间，那么市场规模越大，或代工企业的选址越靠近消费者（或越接近特定消费者群体），或生产成本越小，或自主品牌的预期价值越大，代工企业就越有可能进入终端市场而实现自主品牌升级。
其次，在终端市场仅允许在位者实施垄断且市场空间尚未被其占满的条件下，代工企业1可以进入剩余市场，只要满足πm2>πo2或πo<πn1+πn2=πr1+πm2。据式（12）和式（13），可得：
πr1+πm2= B1N 4B22 B2-c2+β+ 2B2 B1 α-c1 B2-β+c2 -K1+ N 4B2 B2+β-c2 2
= ε1=0 ε2=0 N 4B2 B2+β+2α-3c1 B2-β+c1 φr -K1+ N 4B2 B2+β-c1 2 πo （35）
同上理，根據函数连续性，K*∈ φr-δ，φr+δ ，其中δ→0+，当代工企业进入终端市场所需投资K1
同样也可以发现， φr N >0， φr β <0，表明N越大，或β越小（表示消费者消费外包企业2品牌产品所需的交通成本越高），能够满足条件的K1就越多，说明代工企业1成为品牌商的可能性就越大，故可得推论2-2。
推论2-2：在存在垂直和水平产品差异化的市场中，如果仅允许在位者实施垄断且市场空间尚未被其占满，那么市场规模越大，或外包企业越远离消费者（或越远离特定消费者群体），代工企业就越有可能进入终端市场而实现自主品牌升级。
再次，在存在垂直和水平产品差异化的市场中，若两家企业都进入市场会引致双方的价格竞争，则代工企业1可能进入终端市场，只要满足πd2>πo2或πo<πn1+πn2=πd1+πd2。由式（20）和式（21）可得：
πd1+πd2= N 16ΔB c2-c1+m+2ΔB 2-K1+ N 8ΔB c1-c2-m+2ΔB 2
= ε2=0 N 16 3m2 ΔB +12ΔB-4m -K1
≥ Nm 2 -K1 （36）
可以证明，若满足K1< Nm 2 -πo= m 2 - B2+β-c1 2 4B2 N，则必有πd1+πd2>πo。
根据函数连续性，K* *∈ φd-δ，φd+δ ，其中φd≡ m 2 - B2+β-c1 2 4B2 N，δ→0+，当代工企业进入终端市场所需投资K1
同样可得， φd N >0， φd m >0， φd β <0， φd c1 >0。表明N越大，或m越大（表示与外包企业2相比，代工企业1离消费者越近），或β越小，或c1越大，能够满足条件的K1就越多，说明代工企业1实现自主品牌升级的可能性就越大，故可得推论2-3。
推论2-3：在存在垂直和水平产品差异化的市场中，如果企业进入会引致价格竞争，那么市场规模越大，或两家企业品牌终端产品之间的水平产品差异化程度越大，或外包企业越远离消费者（或越远离特定消费者群体），或生产成本越大，代工企业就越有可能进入终端市场而实现自主品牌升级。
可以发现，与推论2-1的结论恰恰相反，随着生产成本变大，代工企业进入终端市场实现自主品牌升级的可能性就越大。这意味着，代工企业生产成本大小对其自主品牌升级的影响是不确定的，在不同终端市场结构条件下可能存在截然相反的效应。综上可得推论2-4。
推论2-4：代工企业生产成本大小对其实施自主品牌升级决策的影响是不确定的，其效应取决于均衡条件下的终端市场结构。只有当代工企业新建自主品牌产品与外包企业在位品牌产品之间存在足够大的水平产品差异化程度，进而使得代工企业能够成为利基（niche）市场中的唯一垄断品牌商，低廉生产成本优势才是促进代工企业自主品牌升级的有利条件。
（三）对代工企业自主品牌升级决策的进一步讨论
上述命题与推论表明，代工企业实施自主品牌升级的战略决策，不仅取决于产品差异化类型，而且其可能性大小与终端市场进入成本、代工企业与在位品牌产品之间的水平产品差异化程度、终端市场需求规模和结构以及生产成本等因素相关。
首先，产品差异化类型是代工企业是否实施自主品牌升级决策的决定性因素。命题1表明，如果代工企业终端产品不具有水平产品差异化特征，那么拥有天然品牌劣势与生产成本优势的理性代工企业，将热衷于继续从事代工而不会选择自主品牌升级。这可能是因为一旦代工企业以自主品 牌进入终端市场，就意味着从代工商化身为品牌商，从而将与外包企业进行正面竞争较量，而这可能会招致后者的各种遏制、阻挠以及中止代工合同和取消代工订单的可信威胁。这将导致代工企业不仅不能提高附加值而实现企业升级，而且还可能陷入既无订单又无市场的双重窘境。因此，对于后进国家企业而言，若在没有明确的差异化市场定位条件下盲目地转型做自主品牌，硬生生地挤入几乎已被发达国家先进企业所占满的品牌空间，很可能是“自掘坟墓”。即使代工企业一时进入终端市场创立自主品牌，也最终会因竞争力较弱导致经营亏损而回到继续代工的老路上。
其次，水平产品差异化程度和终端市场进入成本是影响代工企业自主品牌升级决策的关键因素。命题2表明，如果代工企业的自主品牌产品具有水平产品差异化，只要市场进入成本即创建自主品牌所需追加投资足够小，理性的代工企业就不会满足于仅仅为跨国公司进行国际代工，而可以选择进入终端市场超越代工角色。这为后进企业超越国际代工模式指了“明路”：一是将自主品牌进行明确的市场定位，专注于特殊的细分市场，通过企业选址、消费者分流、技术区隔等手段来提升水平产品差异化程度，进入与原有发包方不同的产品市场，特别是一些具有较大产品空间的市场，尽量避免或减少与原有跨国企业品牌进行无差异的直接竞争。二是通过为先进外包企业代工积累充足的资金、前沿的技术与高端人才，同时不断地学习跨国外包企业的技术研发、渠道运营、品牌建设等方面的经验，从而降低终端市场进入成本。从这个意义上讲，代工与品牌“两条腿”走路，实施多元化经营，可能是后进代工企业初创品牌时的正确策略，因为巨大的品牌营销投入也需要代工业务所获利润的“输血”支持。另外，来自竞争对手的品牌营销竞争，也会导致终端市场进入成本的被动增加，从而加大了代工企业自主品牌升级的难度。
再次，终端市场需求规模也是影响代工企业自主品牌升级决策的重要因素之一。推论2-1至2-3进一步表明，消费市场规模越大，越有利于代工企业实现自主品牌升级。这意味着，市场需求空间特别是具有“天时、地利、人和”的超大规模本土市场和内需潜力的充分挖掘，有助于形成基于国内价值链（NVC）的专业化分工，将为后进国家和企业突破GVC低端锁定、超越代工提供很好的平台和通路（杜宇玮和熊宇，2011;黎峰，2020）。不仅如此，代工企业积极实施“走出去”的国际化战略，以开拓和占有东道国市场为导向进行對外直接投资，特别是到有巨大潜力的新兴经济体以及发展中国家的市场，进行设立生产基地和构建销售网络，也将有利于代工企业成功实现自主品牌升级。
最后，代工企业的生产成本对其自主品牌升级决策具有不确定的影响。推论2-4表明，后进企业低廉的生产成本既可能是其从事国际代工的优势所在，在一定条件下也可能是其实施自主品牌升级的优势条件和竞争力来源。只有代工企业自主品牌产品与外包企业品牌产品之间的水平产品差异化足够大，并使得代工企业进入终端市场后能垄断细分利基市场，此时低廉的生产成本可以提高垄断利润，从而有助于代工企业自主品牌升级。否则，低廉的生产成本反而可能导致代工企业强化依赖劳动力成本优势的生产制造核心能力，从而被“锁定”于原有代工模式;相反地，生产成本的提高，一方面可以降低跨国外包企业的利润，从而弱化跨国公司的发包动机而倾向于垂直一体化（如引理2所述），另一方面也可以“倒逼”代工企业积极进行产品创新、技术创新和商业模式创新，加快自主品牌升级步伐。现实含义是，如果代工企业自主品牌的产品定位于未曾开拓的“新市场”或有待深入开拓的“新兴市场” ，意味着代工企业一旦通过创建自主品牌进入这些市场，将很有可能成为该市场的垄断者，这种情况下代工企业的生产成本优势有助于企业积累起品牌营销所需的巨大资金，从而推动其实施自主品牌升级决策。相反地，如果代工企业试图进入外包企业品牌已在位的“旧市场”，将引致其与在位品牌商之间激烈竞争，即市场中的剩余品牌空间较为有限（通过实施水平差异化策略来垄断市场的难度较大）;那么，在跨国品牌商的可信威胁下，代工企业更倾向于维持原有外包关系，此时其生产成本优势可能成为将其“锁定”于代工角色的“枷锁”。但是，随着能源和原材料价格上涨、劳动力成本上升、融资约束加大、环境规制趋紧，生产成本优势趋于弱化，这也可能会倒逼代工企业努力进入终端市场向自主品牌商转型升级。
四、代工路径依赖还是自主品牌升级：中国企业的多案例分析
代工企业自主品牌升级，既是国际贸易学的研究领域，同时也是工商管理学的研究范畴。案例分析方法是组织管理学研究的基本方法之一，因而适用于本文的研究。相比于单案例分析用来挑战现有理论，多案例分析则更多的适用提出新的理论（Yin，2017）。而且，多案例分析通过案例的复制、总结和比较来支持结论，可以提高案例分析的效度（Eisenhardt，1989）。多案例研究重复性的“准实验”，更可能提供一般化和“稳健可靠”的结论，有助于捕捉和追踪实践中出现的新现象（毛基业和李晓燕，2010）。基于案例分析对象的典型性以及不同对象间的复制和可比性，我们分别以“代工之王”富士康、曾经的智能手机巨头HTC以及著名微波炉品牌“格兰仕”为例，从产品差异化策略及其程度、品牌投资和营销投入、终端市场需求规模和结构以及企业生产成本和核心竞争力等方面，对其经营模式、策略及发展特征进行总结分析和比较，以印证上述模型中假设的影响代工企业自主品牌升级的几个重要决定因素（如表1所示）。
（一）代工企业发展的路径依赖：以富士康为例
创立于1974年的中国台湾富士康科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，也是全球最大的电子科技制造服务商。自1988年在深圳龙华镇建厂以来，富士康迅速发展壮大。截至2007年年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个，覆盖了包括珠三角、长三角、环渤海湾、东北老工业区在内的大半个中国大陆，且逐步向中西部地区渗透。据中国海关统计，2018年中国内地出口企业200强中，前10强中就占了3席，分别为前两位的鸿富锦精密电子（郑州）有限公司和富泰华工业（深圳）有限公司，以及第10位的鸿富锦精密电子（成都）有限公司。其中，郑州公司已经连续五年稳坐冠军宝座，是榜单上首个也是唯一的出口规模突破2000亿元的企业。不仅如此，在内地进口200强榜单中富士康旗下公司也有10家上榜。如今富士康出口总额已占中国大陆出口总额的3.9%，进口总额占全国的3.6%，连续多年成为中国出口第一的企业。2009年，富士康跻身《财富》全球500强第109位，2018年则高居《财富》全球500强第24位。由于其杰出的营运成绩及对地方经济所做出的巨大贡献，“富士康模式”已成为中国本土企业纷纷效仿的模板。
事实上，与许多代工企业一样，富士康并不满足于为跨国公司从事代工。但是与在代工领域的“一骑绝尘”相比，富士康的自创品牌之路可谓困难重重、屡战屡败。2001年，富士康总裁郭台铭入主赛博数码广场，为进军渠道经营埋下伏笔。2003年赛博在全国范围内大扩张，开设53家门店，并声称目标是500家门店，但由于业绩不佳产生巨额亏损，从而在2004年不得已关闭大部分门店。同年，并不死心的富士康挖角联强团队成立“数码捷豹”，意欲在中国拷贝联强模式，但2005年“捷豹”便突然宣布歇业。2010年，富士康又在大陆开“万马奔腾”电器超市，并推出“飞虎乐购”网站涉足电商，甚至携手全球第五大渠道商麦德龙开设3C卖场“万得城”。2013年7月，富士康又推出3C数码网上购物平台“富连网”。另外，富士康还通过推出整机品牌“睿侠”电视和消费电子品牌富可视、收购“TaTop品至”智能手机等途径进入终端市场。
但是，这些向自主品牌和零售渠道转型的努力均难有作为，为“苹果”等世界知名品牌商代工仍然是富士康至今比较理想的发展模式。
2016年，富士康又分别收购了诺基亚和夏普两大老牌手机品牌巨头的大部分股权，开展智能手机业务，并且在推广品牌时尽量避免出现“富士康”相关字样，试图“东山再起”，但是结果如何还需要时间的考验。据IDC数据显示，2017年第二季度中国智能手机市场出货量同比下降0.4%。由于消费市场的低迷，除了华为、OPPO、vivo这前三巨头增速依旧较快之外，其他手机阵营的市场份额却减少26.2%。
在智能手机市场接近饱和的今天，诺基亚和夏普想有所突破确实存在较大难度。因而从市场因素来看，富士康选择的产品终端市场并不具备适合新进品牌经营与扩张的市场需求条件。而且即使富士康能创牌成功，如果没有自身特色，专注小众市场，也很难取得成功。因为这不仅会直接与众多在位品牌的竞争，使得自创品牌的不确定性增加，而且还可能由于转型做OBM而导致原有发包客户的强烈抵制、撤单威胁甚至市场封锁，从而可能会陷入“赔了夫人又折兵”的尴尬境地。
从技术因素看，富士康拥有世界上一流的加工和制造能力，应该不存在做自主品牌所必需的产品设计与质量上的瓶颈。但是作为品牌营销领域的新手，富士康仅仅通过嫁接别人的渠道模式进入终端市场，并不能水到渠成。首先，作为代工企业的最具代表性范例，富士康的成功也自然離不开其所拥有的独一无二的生产成本优势，包括速度、品质、工程服务、弹性和成本的五大产品策略，与自创的垂直整合商业模式决定了富士康在代工领域不可撼动的优势地位。在人们心中，“富士康”已俨然成了代工的代名词，要想让消费者突然接受“富士康”牌产品，并非那么容易。其次，品牌经营涉及技术研发、品牌推广、市场营销、售后服务、企业管理等多个环节的科学化运作，这与富士康现有的企业文化与管理模式相差甚远，再加上自创品牌所需的人力、物力和财力上的巨额投资，也让富士康不堪重负。总的来说，面临接近饱和的“旧”终端市场以及自创品牌所需的巨大投资，具有较大的生产成本和供应链优势的富士康的“理性”选择是仍然专注代工业务。种种现实也表明，身为“代工大王”的富士康在较大程度上形成了对国际代工模式的路径依赖。
（二）代工企业自主品牌升级的“昙花一现”：以HTC为例
成立于1997年5月的中国台湾宏达国际电子股份有限公司，简称“宏达电”（HTC），创建伊始是一家为惠普、康柏、戴尔等国际品牌代工的ODM企业，主要进行掌上电脑（personal digital assistant，PDA）、手机等数码产品的设计、生产和制造。2006年6月，宏达电宣布正式转型做手机自主品牌“HTC”。2011年4月，HTC的市值超过了诺基亚，成为全球市值仅次于苹果公司的第二大智能手机生产商。而且，HTC当年以21%的市场份额高居全球智能手机厂商第二位，仅次于占据29%市场份额的苹果公司，第三季度在美国市场占有率甚至一度超过了苹果。然而好景不长，在经历被苹果、诺基亚等手机巨头以专利侵权为名的诉讼之后，HTC的经营状况持续恶化，2012年第四季度就被挤出全球智能手机五强之外，2013年出现上市以来首度亏损，2015年股价一度下探到历史低点，并且后续推出手机产品的市场反应也比较惨淡。2017年，HTC以11亿美元的价格将打造谷歌Pixel手机的团队及部分相关资产出售谷歌，这意味着HTC将回归代工厂角色。
同年发布的世界智能手机市场排名显示，HTC的手机市场份额已经不足1%，仅为0.68%。十来年间，HTC从代工走向自主品牌再回到代工，可以总结出其自主品牌升级成功及失败的一些经验教训。
成功经验之一：定位于水平产品差异化的利基市场——智能手机市场。HTC从ODM向OBM升级成功的重要原因之一在于，其顺应了电子信息技术发展潮流，找到了以智能手机为核心的全新市场定位。2007年，HTC抓住苹果等公司掀起的智能手机浪潮契机，抛弃了手机品牌商定制的传统代工模式，开创性地转向由电信运营商直接定制智能手机的新型代工模式。从此，HTC不再是为手机品牌商代工，而是与电信运营商共同分享产业链价值，可以获得更多的利润，以及更直接迅速地获取终端市场需求的反应，从而有助于其自主品牌的创建。同时，这种商业模式成功绕开了与诺基亚、摩托罗拉、三星等原有老牌手机品牌商的直接竞争。不仅如此，HTC还通过开发注重消费者使用体验的“SenseUI”独立手机界面、将“Quietly Brilliant”作为品牌内涵等手段以区别于苹果等其他品牌的智能手机，形成了自己的特色，从而避免了与其他品牌商的同质化竞争。此外，在将产品定位于智能手机这个利基市场条件下，HTC凭借其代工的生产成本优势，迅速占领市场。
成功经验之二：在ODM阶段积累研发、营销等经验资源，积极寻求与全球顶尖企业的战略合作，降低了后续品牌经营所需追加的投资，同时也获得了巨大的市场空间支撑。HTC在创业之初为戴尔、惠普、康柏等国际大企业代工PDA的ODM阶段，就注重产品设计和技术研发的投入，从而为进军智能手机市场创立品牌奠定了坚实的技术基础。2001年HTC的研发支出占全年支出的20%，是台湾PDA产业研发经费投入最高的企业（陈戈和徐宗玲，2011）。不仅如此，HTC还积极寻求与上下游国际顶尖企业的战略合作，获取产品技术研发、标准认证、品牌营销等方面的资源。比如， HTC抓住机会争取到微软Windows CE系统的技术授权，率先开发出全球第一款搭載Window CE平台的PDA手机，进而一举成为Windows手机的顶级生产商，从而享誉全球市场。又如，HTC还陆续通过与高通、德州仪器、爱立信等行业内国际知名企业签署长期技术移转与合作协议，逐步掌握了各项关键零部件以及相关软件来源。再如，HTC从2006年开始与美国设计公司One & Company Design、法国软件开发商Abaxia、多普达开曼公司、配件品牌商Beats Electronics等海外公司进行战略兼并，从而提升其在海外市场的产品设计能力和品牌形象。此外，HTC还积极与全球主要电信运营商建立战略合作关系，同时为几十个国家的电信运营商提供差异化服务。这不仅获取了许多的品牌声誉、营销渠道等互补性资产，而且也以较低的成本有效开拓了市场，为后续自主品牌建设铺平了道路。
失败教训之一：执着于高端市场，但企业实力及产品竞争力却明显不足。HTC从一开始并没有重视中国市场，反而注重欧美市场。虽然其产品定位高端，价位较高，但始终没有拿出能够与苹果、三星相媲美的产品。而且在高端市场上，HTC供应链能力及核心竞争力与苹果、三星等顶级手机品牌商的差距也相当大。而且因为受到苹果公司和诺基亚的专利侵权官司阻击，HTC在欧美市场上的份额严重萎缩。相比之下，华为、 小米、OPPO、vivo等中国自主品牌却立足国内市场，在牢牢占据中、低端市场后开始向高端市场发力。由于HTC进入国内市场较晚，在零售渠道能力上也难以和三星、中兴、华为、联想等手机品牌商抗衡。而且HTC采用“全国经销商→大区或省级经销商→当地手机批发商→当地手机零售商→消费者”模式，销售渠道比较冗长，缺乏供应链效率优势。目前，与华为、中兴等国内企业的低成本竞争优势相比，HTC产品在中高端市场上也全面处于下风。可以说，HTC的高、中、低端产品均缺乏足够的竞争力，陷入了“高不成低不就”的尴尬境地，而这主要是由其产品市场定位不当导致的。
失败教训之二：来自国际手机品牌巨头和国内手机品牌商的激烈竞争，压缩了产品市场空间，同时也使得HTC的品牌营销投入“水涨船高”。随着全球开始步入互联网时代，大量智能手机生产企业潮涌般出现，各种品牌充斥了市场，挤压了市场需求空间。HTC虽然起步较早，但因缺乏难以模仿的核心竞争力，很难维持曾经的市场地位。对于HTC来说，不仅在欧美中高端市场上面临着苹果、三星等国际巨头的竞争和压制，在国内市场和新兴市场上也受到众多新兴手机品牌商的价格竞争，从而导致市场需求空间的缩小。而且，品牌经营和维护需要巨大的资金和人力投入。HTC的主要竞争对手之一的三星，就采用全方位、立体化的营销模式，保持其品牌较高的曝光率。从奥运会的官方合作伙伴到全球各大体育赛事，从韩剧广告、路牌广告到移动互联网营销，三星都投入了大量的品牌营销资源。除此之外，品牌竞争对手的庞大营销预算也在无形中增加了HTC的品牌投入。比如，三星为了旗舰手机S6的营销，就投入了约6000万美元的资金，这相当于HTC一年的市场营销预算;而且三星还拥有一直上万人的直销团队，相比之下HTC的销售团队则不足2000人。随着营销渠道竞争越来越激烈，HTC的自主品牌投入必然越来越多，这是HTC所难以承担的。
失败教训之三：转型做自主品牌后很快放弃了原有的代工业务，导致资金、技术和品牌运营方面经验缺失。HTC在开始推出自主品牌智能手机之后，除了继续为电信运营商提供定制外，基本上停止了为电脑和手机行业国际大品牌商的代工。HTC初创品牌的成功正是得益于为康柏、微软、惠普、谷歌等国际品牌巨头的代工，这不仅可以积累品牌升级所需的资金，而且可以学习积累的设计研发、经营管理、品牌营销等诀窍和经验，从而降低品牌升级所需的投资成本。然而，HTC过快放弃了代工业务，意味着失去了原有外包订单和战略合作在资金、技术、渠道上的支持，从而在一定程度上增加了其品牌升级的难度。而一旦品牌运营不顺利，则会使得企业陷入生存困境，从而不得不放弃自主品牌而重回代工老路。
（三）代工企业自主品牌升级成功“华丽转身”：以格兰仕为例
以羽绒服起家的广东格兰仕集团创建于1978年，自1996年贴牌生产微波炉以来，格兰仕已经连续多年占据全国微波炉市场销量及占有率第一的位置，并且已成为全球最大的微波炉生产企业。2006年，格兰仕明确了“百年企业、世界品牌”的新方向，即从制造优势走向制造与创造优势并举，从市场全球化走向市场与品牌国际化并举，从制造型品牌向世界级消费品牌转型升级。目前，格兰仕的产业已经延伸到整个白色家电领域，在微波炉、空调、冰箱、烤箱、洗衣机、干衣机、洗碗机等厨房电器上都有自己的品牌，且出口到全球近200个国家和地区。在国际市场上，格兰仕已经从一个专业微波炉供应商，升级为一个领先的综合性白色家电品牌。总结格兰仕从代工向自主品牌跃升的成功经验，至少包括以下几点：
第一，同时实施垂直和水平产品差异化的品牌战略和营销策略。一方面，格兰仕通过实施水平产品差异化策略来经营自主品牌。格兰仕作为微波炉的代工商，在初创品牌时选择进入空调和小家电行业，尽量避开与代工客户的直接竞争。同时，格兰仕还在保证其客户利益的前提下，通过技术区隔、品种分流和市场细分等手段来维持市场秩序，这样避免了与在位品牌特别是品牌客户的正面竞争，从而能在不影响原有代工订单的前提下发展自主品牌。不仅如此，格兰仕还通过获取国际品牌的授权和合作来扩大自主品牌的影响;或者与销售市场当地的大客户创立合作品牌，加强营销渠道建设，增强其自主品牌的市场渗透力。另一方面，格兰仕通过提高产品服务质量和水平来巩固已有的市场，从而增强了垂直差异化效应。比如其推出的为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心的所谓“四心级”服务，又如推行“三大纪律、八项注意”的规范服务，再如提供异地购物和全国维修的跨区域服务等，都成为格兰仕成功创建自主品牌的制胜法宝。
第二，充分利用代工经验，开展多元化经营，积累转型升级所需资金、技术与人才。首先，格兰仕从1998年开始就通过涉足空调以及电饭煲、电风扇、燃气灶、吸油烟机、电磁炉等小家电等领域，以战略联盟的方式去扩大目前经营的产品品种，以更多的产品去覆盖客户的需求，从而积累了大量资金与技术。其次，格兰仕通过代工学习和掌握了许多品牌的关键技术。格兰仕做的不是一般意义上的OEM，而是充分发挥自身优势，与200多家跨國公司其中80多家世界名牌企业进行全方位合作。比 如，格兰仕在为国外知名企业做代工制造的时候，坚持必须将对方成套的最新设备拿过来，甚至还要求对方提供相应的技术。又如，格兰仕利用为代工而引进的先进生产线的剩余生产能力制造自主品牌产品，同时利用跨国公司的营销网络将自己的品牌产品出口到全球100多个国家和地区。这样既扩大了生产规模，又节约了生产线和营销渠道方面的投资，还充分发挥了规模经济效应。另外，格兰仕在引进和消化吸收国外先进的生产线和技术的基础上，进行模仿与集成创新，逐步过渡到合作开发和自主开发阶段，从而构筑其自己的纵深产业链。自1995年以来，格兰仕先后在国内总部及美国、日本、韩国等地设立了研发机构，为开展自主研发和创立自主品牌搭建了一个良好的平台。这些策略都在无形中降低了格兰仕自主品牌升级所需追加的投资成本。
第三，格兰仕的自主品牌发展也离不开足够的市场需求空间和低成本竞争优势的支撑。首先，巨大且快速增长的本土市场需求空间给格兰仕品牌的创建和发展提供了很好的平台。早在1995年，格兰仕就以25.1%的市场占有率雄踞中国市场第一席位，1999年就突破了70%的市场占有率，基本上垄断了国内微波炉市场。凭借在国内市场的巨大在位优势，格兰仕从本土品牌做起，逐步走向国际市场。而且随着人民生活水平的不断提高，国内市场需求潜力很大。以小家电为例，发达国家每个家庭的小家电拥有量达到20多件，而中国家庭的平均拥有量仅为2.1件，这说明中国市场潜在的发展空间很大。
先立足国内市场做好本土品牌是格兰仕成功的重要因素。
其次，格兰仕微波炉之所以能大规模进入国际市场，主要原因之一是其在当时欧洲各国对LG等韩国微波炉品牌实施反倾销制裁之时，迅速填补了市场空缺，一举进入被韩日企业垄断多年的国际微波炉制造市场（汪建成等，2008）。再次，格兰仕以低廉劳动力成本和规模经营为核心的成本领先优势也是格兰仕品牌从国内走向国际市场的重要法宝。目前，格兰仕已在全球10多个发达国家和地区建立了商务机构，在中国香港、北美设立分公司，在日本设立研发中心，在全球168个国家和地区申请注册了自主商标。截至2017年，格兰仕在世界知识产权组织注册商标9个，在欧盟、非洲知识产权组织以及美国、新西兰、加拿大、日本、阿根廷、玻利维亚等世界五大洲70多个国家都有注册“格兰仕”“GALANZ”主商标。
五、结论与启示
从国际代工走向自主品牌，无疑是宏观层面中国制造业提升GVC地位的重要路径。但是继续代工还是向自主品牌升级，则是微观层面代工企业发展到一定阶段所面临的战略抉择。本文着眼于产品差异化视角，通过构建一个具有兼具垂直产品差异和水平产品差异的豪泰林模型，分析了不同终端市场结构下GVC中外包企业与代工企业的竞合博弈及其均衡结果，考察了代工企业自主品牌升级的实现机制及其影响因素。
两阶段博弈模型均衡结果表明，代工企业自主品牌升级决策根本上取决于产业价值链总利润和外包企业的战略决策。只有当外包企业与代工企业进行“外包——代工”合作时的产业利润低于不合作利润时，且外包企业选择“自制”而不再向特定代工企业发包时，后者才有可能进入终端市场进行自主品牌升级。进一步地，考虑了不同产品差异化策略条件下的代工企业决策模型分析得到以下主要结论。
第一，如何实施产品差异化策略是代工企业能否实现自主品牌升级的决定性因素。在外包企业与代工企业的终端产品之间仅存垂直产品差异化条件下，具有品牌劣势与生产成本优势的代工企业不会选择自主品牌升级。只有当代工企业采取水平产品差异化策略，也即将其品牌产品定位于与原有外包企业不同的利基市场，那么只要终端市场进入成本足够小，其会选择自主品牌升级。而且这种水平产品差异化程度越大，越有利于其实施自主品牌升级。第二，终端市场需求规模越大，越有利于代工企业创建自主品牌。第三，代工企业的生产成本也会对代工企业自主品牌升级决策产生影响，但是作用方向与水平产品差异化程度和终端市场结构类型有关。只有当水平产品差异化足够大，从而使得代工企业自主品牌能垄断市场时，低廉的生产成本才有助于代工企业进行自主品牌升级，否则可能导致代工企业被锁定于“代工陷阱”。结论意味着，对于具有品牌劣势与生产成本优势的后进国家代工企业而言，为跨国外包企业进行国际代工应该是一种理性选择。但是，在要素成本不断上升态势下，代工企业可以通过代工来积累品牌经营所必需的资金和技术，尽可能地实施水平产品差异化策略，开拓和利用新的市场需求空间来实现自主品牌升级。
随后，以形成代工路径依赖的富士康、从代工到自主品牌再回归代工的智能手机厂商HTC和成为自主品牌商的家电企业格兰仕等中国代工企业案例的分析和总结，在一定程度上佐证和支撑了上述理论模型的结论。最后，可以得到以下关于中国制造业企业自主品牌升级的一般性启示与对策建议。
第一，找准市场定位，寻求水平产品差异化。市场定位是否准确，直接关系到品牌个性塑造的成功与否，从而决定着品牌产品是否能得到消费者认可和记忆。代工企业可以在不同的产业和產品品类市场上创建自主品牌，选择特定的消费者群体作为自己的重点营销目标，以避免来自发包方的直接竞争和可信威胁。另外，在具备适当的条件时，需要加大产品创新和模式创新，扩大产品差异化程度。第二，重视市场调研，制定有效的品牌战略。企业可以在对区域消费力、目标消费群的年龄阶层、消费者喜好以及竞争品牌的卖点等市场特征作充分调研的基础上，确定合理的产品组合，进行独特的产品策划，进而采取产品定制和品牌塑造的销售策略。第三，重视流通服务业发展，降低企业自主品牌升级所需的渠道建设成本。在产业专业化分工日趋细化态势下，大力发展流通服务业，培植诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙之类的“商业航母”，发挥商业流通的先导作用，降低流通成本、提高流通效率。在互联网时代，还可以借鉴国内电子商务平台“必要商城”的“大牌品质、工厂价格”模式和经验，为制造业企业搭建自主品牌渠道。
第四，积极开拓国内外市场需求空间，充分发挥“本地市场效应”和“需求引致创新效应”来促成自主品牌升级。一方面，本土企业要挖掘并充分利用国内超大规模市场优势，依托本土市场需求集聚全球创新要素、培育本土品牌，然后逐步走向国际市场。另一方面，本土企业主动“走出去”，积极开拓“一带一路”国家的新兴市场;或者通过跨国并购获取已有品牌的市场营销渠道，寻求在发达国家的市场空间。第五，有效利用生产成本优势，更要注重塑造和强化供应链优势。对本土制造业企业来说，要在从事国际代工的同时，积极吸收跨国公司的技术和知识溢出，开展技术创新，提高劳动生产率，寻求发挥相对劳动力成本优势，以提升自主品牌产品的市场竞争力。
2019年年底以来的“新冠”肺炎疫情全球化趋势，不可避免地给深度嵌入GVC的中国国际代工制造业产生了巨大的冲击和影响，但同时也给中国产业转型升级带来了难得的契机。可以预见，维护全球供应链的稳定、预防GVC脱钩风险已成为今后一段时期内中国产业发展的重大问题。这客观上要求中国必须依托和充分发挥多年生产制造优势、“互联网+”的新经济优势以及国内超大规模市场优势，构建起具有自主知识产权、自主核心技术和自主品牌的自主可控现代产业体系。对此，除了企业自身的努力之外，也需要政府的政策支持。一方面，要通过实施中性的竞争政策，塑造和延伸国内价值链。比如，实施能促进企业间有效竞争的产业组织政策，或者是旨在诱导企业分享产业集聚效应的集中化政策，推动企业围绕产业链的上下游进行跨行业、跨区域或跨国兼并、重组与整合，从而提升产业链的控制力和本地配套能力，促成“两头在外”的传统产业集群向产业链集群和创新集群升级。另一方面，要通过金融、财税、收入分配、社会保障等政策制度的创新和改革，从供求两侧支持和引导本土制造业企业积极向价值链两端攀升，促成其从国际代工者向自主品牌商的跨越升级。
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